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Die Portfolio-Matrix: Wie wird aus den Teilen ein Ganzes?

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE  
Von Prof. Dr. Michael Mirow
in-sight Nummer 12


VOM GESCHÄFTSPORTFOLIO ZUR UNTERNEHMENSSTRATEGIE (2/2)


Die Darstellung aller Geschäfte eines Unternehmens in einer Portfoliomatrix ist eine anschauliche und wichtige Grundlage für weitere Strategiediskussionen. Sie informiert in Form einer Grafik über die Position im Wettbewerb, die Attraktivität des Marktumfeldes sowie auch – ausgedrückt durch den Umsatz – über die Bedeutung des jeweiligen Geschäftes für das Unternehmen. Auf dieser Basis können strategische Alternativen durchgespielt und Prioritäten gesetzt werden. Sie führen letztlich zur Aufstellung eines Zielportfolios. Bis dahin müssen eine Reihe weiterer Fragen beantwortet werden, z.B. nach Marktpotenzialen, Stärken und Schwachstellen, Aktivitäten von Wettbewerbern, finanziellen Möglichkeiten, Managementressourcen oder Risiken. Das gilt sowohl für die einzelnen Geschäfte als auch für das Unternehmen als Ganzes.


Im ersten Teil unseres Zweiteilers "Vom Geschäftsportfolio zur Unternehmensstrategie" haben wir uns ausführlich mit dem "Siegeszug der Portfoliomatrix" beschäftigt (siehe in-sight 11: Der Siegeszug der Portfoliomatrix). In diesem zweiten Teil werden wir uns nun damit auseinandersetzen, wie aus den einzelnen Teilen ein Ganzes werden kann. Dabei werden wir uns von folgenden Fragen leiten lassen:

  • Wie können Prioritäten gesetzt werden?
  • Welche Rolle spielen dabei sogenannte „Standardstrategien“ ?
  • Wie fügt sich alles zu einer Unternehmensstrategie? Und schließlich:
  • Welche Auswirkungen haben Digitalisierung und Management 4.0 auf die Konzepte des strategischen Managements?

Beginnen möchte ich mit ein paar kritischen Worten zu sogenannten „Standardstrategien“:

 

Standardstrategien – die Falle der großen Vereinfacher

Das auf den ersten Blick einfache Schema der zweidimensionalen Portfoliomatrix verführt dazu, aus den Positionen einzelner Geschäfte in der Matrix ebenso einfache wie klischeebehaftete Schlussfolgerungen als „Standardstrategien“ abzuleiten, z.B.

  • Starke Wettbewerbsposition, niedriges Wachstum (Cash Cows):
    => Position verteidigen, melken 
  • Starke Wettbewerbsposition, hohes Wachstum (Stars):      
    => Position sichern, Wachstum forcieren
  • Schwache Wettbewerbsposition, hohes Wachstum (Question Marks)
    => Auswählen, selektive Vorwärtsstrategie, Akquisitionen
  • Schwache Wettbewerbsposition, geringes Wachstum (Poor Dogs):
    => Zusammenschluss mit anderen oder Aufgabe

Ja, erste Arbeitshypothesen können so abgeleitet werden. Ihre unreflektierte Umsetzung nach "Schema F" hat allerdings schon oft zu krassen Fehlentscheidungen geführt und dazu beigetragen, dieses eigentlich geniale Konzept zu diskreditieren. Wir können an dieser Stelle die aus dem Portfoliokonzept ableitbaren Strategien und ihre Implikationen nicht im Einzelnen diskutieren – hierzu sei auf die zahlreiche Literatur verwiesen, die ihren Weg auch in die elektronischen Medien gefunden hat, wie etwa die 8.340 Suchergebnisse bei Google beweisen.

Wir beschränken uns hier darauf, basierend auf der vieljährigen Erfahrung des Autors mit der Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien, einige Schlüsselfragen zu diskutieren, die hilfreich sein können, die schlimmsten Fallstricke zu umgehen.

 

Portfoliomatrix – die gefährlichsten Fallstricke


Fallstrick 1: Ungenaue Definition des Geschäftes


Die korrekte Definition des Geschäftes und damit auch seine Positionierung im Wettbewerbsumfeld sind die wichtigsten Voraussetzungen für die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie (siehe in-sight 9: Quo vadis – was ist das Ziel?). Ist die Definition des Geschäftes unscharf oder zu stark vereinfacht, kann das zu einer falschen Positionierung in der Portfoliomatrix und damit zu fatalen strategischen Fehlentscheidungen führen. Ein gutes Beispiel ist hier, wie so oft, die Automobilindustrie. Die bekannten deutschen Premiummarken konkurrieren untereinander, aber nicht mit den großen Massenherstellern. Würden in der Portfoliomatrix die Produktionsvolumina der großen Massenhersteller in Beziehung zu den wesentlich kleineren Volumina der Premiumhersteller gesetzt („Auto gegen Auto“), führte das hinsichtlich der Wettbewerbsposition zu eklatanten Fehlschlüssen. Mit der Entwicklung neuer umfassender Mobilitätskonzepte und der Einführung alternativer Antriebstechnologien (z.B. elektrisch, Wasserstoff) werden auch hinsichtlich der Segmentierung und der jeweiligen Wettbewerbsstärke die Karten neu gemischt.


Fallstrick 2: Wachstum um jeden Preis


Neue Technologien für neue Märkte versprechen Wachstum. In stark wachsenden und attraktiven Märkten können auch schwache Wettbewerber gute Wachstumsraten erzielen. Die Kosten (und Verluste) sind vielleicht für ein (noch) kleines Geschäft überschaubar, Gewinne werden für die Zukunft versprochen, unterstützt durch den Hinweis auf bereits sichtbare Erfolge größerer Wettbewerber. Dabei wird gerne übersehen, dass mit dem Wachstum des Geschäftes auch die Verluste wachsen und damit die Sorgen, wenn es nicht gelingt, trotz Wachstums gegenüber dem Wettbewerb aufzuholen. Der Kampf muss bergauf gegen einen stärkeren Wettbewerber geführt werden, der Wind bläst dem Schwachen ins Gesicht. Das erfordert letztlich ein enormes Ausmaß an Ressourcen nicht nur finanzieller Art. Der Wettbewerb etwa um Technologiespezialisten ist ebenso hart, setzen diese doch verständlicherweise eher auf die Straße des Erfolges, statt sich auf eine unsichere Aufholjagd einzulassen.

Oft wird die Entscheidung für eine bestimmte Wachstumsstrategie mit dem Argument untermauert, man könne sich Technologien und Marktanteile ja auch durch die gezielte Akquisition eines starken Wettbewerbers kaufen. Abgesehen von den mit jeder Akquisition verbundenen Integrationsproblemen werden gerne die oft jeden Rahmen sprengenden Bewertungen erfolgreicher Wachstumsunternehmen übersehen. Wenn überhaupt machbar, eignet sich eine solche Strategie nur für finanzstarke Großunternehmen, und selbst die stoßen damit oft an ihre Grenzen. Als sich z.B. in den Telekommunikationsmärkten Ende der 1990er-Jahre abzeichnete, dass Siemens das Rennen um die Breitbandkommunikation verloren hatte, wurde von außen der Vorschlag herangetragen, Siemens könne doch Cisco kaufen, damals das erfolgreichste Unternehmen der Breitbandtechnologie. Im Verein mit der Vertriebsstärke von Siemens könne man dann die Welt erobern. Nur: Cisco war damals mit  einer Börsenbewertung von mehr als 400 Mrd. US$ das – gemessen am Börsenwert – wertvollste Unternehmen der Welt; die damals 150 Jahre alte Siemens AG mit ihren über 400.000 Mitarbeitern in nahezu allen Ländern der Welt wurde mit gerade 50 Mrd. US$ bewertet. Da gab es keinen Weg. Seit einigen Jahren schon ist Cisco selbst von einer anhaltenden Wachstumsschwäche befallen und wird an der Börse noch mit knapp 200 Mrd. US$ bewertet. Selbst wenn es gelungen wäre, alle Hürden der Finanzierung einer solchen Mammutakquisition zu überwinden, hätte die dann bald notwendige bilanzielle Abschreibung auf den Unternehmenswert von Cisco die Siemens AG unweigerlich in den Konkurs getrieben.

Gegen die andere Lösung, sich nämlich mit einem ebenfalls relativ schwachen Wettbewerber zusammenzuschließen, um dann dem Marktführer Paroli zu bieten, spricht die Erfahrung, dass der Zusammenschluss von zwei schwachen Wettbewerbern nie einen starken gebiert. Mehr Schwächen werden dadurch gedoppelt als Vorteile generiert. 

FAZIT: Es gibt nicht viele gute Beispiele erfolgreicher Aufholstrategien aus einer schwachen Marktposition in attraktiven Wachstumsmärkten.


Fallstrick 3: Die falsche Einschätzung von Risiken


Risiken gibt es nicht nur auf der Ebene der einzelnen Geschäfte. Die Portfoliostrategie eines Unternehmens muss das Gesamtrisiko im Blick haben. Eines ist klar: Unternehmer treten an, etwas zu unternehmen. Sie müssen Risiken eingehen, wollen sie Erfolg haben. Nur: Außergewöhnliche Erfolge gehen immer Hand in Hand mit außergewöhnlichen Risiken.

 Das Risikomanagement eines Portfolios von industriellen Geschäften ist eine konzeptionell noch nicht befriedigend gelöste Frage.

MICHAEL MIROW

Konzepte, wie sie etwa von Finanzinstituten, spätestens seit der Finanzkrise 2008, erfolgreich im Risikomanagement eingesetzt werden, lassen sich nur sehr begrenzt auf die produzierende Industrie übertragen. Jedes Geschäft, das in die Zukunft weist, ist mit Risiken verbunden. Diese sind desto bedeutender, je unbekannter das Terrain, je höher das erwartete Wachstum und je neuer der technologische Ansatz ist. Wie man diese Risiken in ihrer Summe sinnvoll quantifizieren kann, um sie dann in den Rahmen einer Portfoliostrategie einzupassen, ist weder praktisch noch konzeptionell befriedigend gelöst. Da hilft es auch nicht, dass in Deutschland das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen) bereits seit 1998 fordert, die im Portfolio vorhandenen Risiken zu quantifizieren und in die Prüfung des Jahresabschlusses einzubeziehen. Denn das ist leichter gesagt als getan. Wie soll ein Wirtschaftsprüfer die Risiken abschätzen und beurteilen, die mit einem neuen bedeutenden Geschäft verbunden sind oder dadurch entstehen, dass ein traditionelles Geschäft von Substitution bedroht ist? Wie und mit welchen Argumenten kann er sich, falls er überhaupt zu einer Einschätzung kommt, im Fall des Falles auch noch gegen das Votum des verantwortlichen Unternehmers stellen? Werden alle Risiken eines diversifizierten Großunternehmens addiert, kommt unweigerlich heraus, dass das Unternehmen akut in seiner Existenz bedroht, ja eigentlich schon konkursreif ist – das ist systemimmanent. Sollte es deswegen keine neuen Unternehmungen mehr riskieren? Aber das wäre schließlich der sicherste Weg in den Untergang.

Unverzichtbar ist allerdings, dass sich die Unternehmensführung überhaupt systematisch mit den Risiken eines Portfolios von Geschäften auseinandersetzt. Diese Einsicht zu festigen ist nach Erfahrung des Autors das wesentliche Verdienst dieses KonTra-Gesetzes, das sonst aus praktischer Sicht eher die Bürokratie vermehrt und für die Entwicklung eines brauchbaren quantitativen Ansatzes wenig Nutzen stiftet.

Ein Beispiel für besonders schwerwiegende Konsequenzen eines versagenden Risikomanagements bot zuletzt der VW-Konzern. Wie war es möglich, dass die von den unteren Managementebenen angestellten Berechnungen der Risiken einer Installation von „Defeat Devices“, welche die Abgaswerte von PKWs auf dem Prüfstand verfälschen sollten, von der Unternehmensleitung nicht zur Kenntnis oder, wenn doch, nicht ernst genommen wurden? Die damals geschätzte Größenordnung eines Schadens von bis zu 30 Mrd. US$ allein in den USA war, wie sich jetzt herausstellt, nicht übertrieben. Wenn das Risiko der Unternehmensleitung bekannt war, hat sie damit, es zu ignorieren, eine fatale Entscheidung getroffen. Falls es ihr nicht bekannt war, läge ein gravierender Mangel im System des Risikomanagements vor. Ist das den Wirtschaftsprüfern über die vielen Jahre nie aufgefallen? Das KonTraG gibt es schon seit 1998.

Die ausgewogene Risikostruktur eines Unternehmensportfolios wird infrage gestellt.

MICHAEL MIROW

Über viele Jahre hatten insbesondere breit aufgestellte, diversifizierte Unternehmen in ihren Grundsätzen für die Gestaltung ihrer Portfoliostrategie die Formel einer „ausgewogenen Risikostruktur“ verankert, das Fundament langfristiger Kapitalanlagen. Nur: Was für einen Anleger oder einen Investmentfonds gilt, muss heute nicht mehr unbedingt für ein Unternehmen gelten. Wir haben in einem früheren Beitrag (siehe in-sight 4: Konglomerate am Ende?) die Zukunft stark diversifizierter Konzerne infrage gestellt. Heute kommt es eher darauf an, alle Kräfte auf den Erfolg eines oder weniger verwandter Geschäfte zu konzentrieren, als sich in einer "Balance der Vielfalt" zu verzetteln.

Doch mit der Zerschlagung von breit aufgestellten und in ihrer Risikostruktur ausgewogenen Unternehmen werden naturgemäß auch Risiken konzentriert. Eine Strategie der Vermeidung von „ Klumpenrisiken“, wie sie insbesondere für Investmentfonds und Privatanleger weiterhin gültig ist, hat offenbar für die Gestaltung eines Unternehmensportfolios ausgedient. Erfolgreich sind heute oft gerade jene Unternehmen, die mit großer Radikalität alles auf eine Karte setzen. Sie konzentrieren sich darauf, wenige, verwandte Geschäfte zu beherrschen und zu führenden Wettbewerbspositionen auszubauen. Umso wichtiger ist es, die Risiken der einzelnen Geschäfte zu ermitteln, Maßnahmen zu ihrer Beherrschung zu planen und für den Fall, dass bedeutende Risiken eintreten, finanzielle Rückfallpositionen aufzubauen.

Das Risikomanagement eines breit angelegten Portfolios von Geschäften wird auf diese Weise von den Unternehmen auf die Investoren verlagert. Diese diversifizieren ihr Risiko durch die Auswahl ihrer Kapitalanlage.

Wir haben hier nur beispielhaft einige der wichtigsten Fallstricke angeführt, an denen eine Portfoliostrategie scheitern kann. Führungspersonal, finanzielle Rahmenbedingungen oder tradierte Unternehmenskulturen, bis hin zu Standortfaktoren oder gar politischen Einflüssen, sind nur einige aus der Vielzahl weiterer Faktoren, die bei der Gestaltung einer Unternehmensstrategie zu berücksichtigen sind. Das sprengt bei weitem den Rahmen einer zweidimensionalen Matrix mit vier „Kästchen“.


Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie muss alle Ebenen der Organisation einbeziehen!


Wichtig ist daher, die Entwicklung einer Portfoliostrategie als einen kreativen Prozess zu gestalten, der alle Ebenen der Organisation mit einbezieht und der bei aller Rationalität von Argumenten und dem Versuch der Objektivierung immer noch dem „unternehmerischen Funken“ Raum lässt.

Nicht alles ist planbar – dem unternehmerischen Funken muss Raum gegeben werden.

MICHAEL MIROW


Digitalisierung und Management 4.0 – wird alles anders?

Die hier diskutierten Methoden des strategischen Managements haben sich über die letzten Jahrzehnte entwickelt – lange bevor die Digitalisierung sich aller Bereiche des Wirtschaftens bemächtigt hat. Sie stammen überwiegend aus dem Bereich der Realwirtschaft. Es ging um Entwicklung, Produktion, Marketing, Absatz und Logistik von realen und „anfassbaren“ Produkten. Heute ist Digitalisierung die Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg. Neue Geschäftsmodelle wurden und werden entwickelt. Die wertvollsten Unternehmen der Welt bauen auf Digitalisierung auf, auch wenn z.B. Amazon oder Apple derzeit noch einen großen Teil ihres Geschäftes in der physischen Welt machen. Wirklich digital sind in den „physischen“ Bereichen dieser Unternehmen nur die Bestell- und Abwicklungssysteme. Das wird sich allerdings in Zukunft ändern, setzen doch gerade diese beiden Unternehmen zunehmend auf rein digitale Dienste, z.B. Cloud oder Streaming. Die reinen Digitalunternehmen wie Facebook oder Google vertreiben keine physischen Güter. Gelten die konzeptionellen Grundpfeiler des strategischen Managements auch für die Digitalwirtschaft in Zeiten von Management 4.0?


Daten sind der wichtigste Rohstoff unserer Zeit


Der wohl wichtigste Rohstoff im Zeitalter der Digitalisierung sind Daten. Wer die Daten hat, kann einen Markt kontrollieren, die Verbindung zwischen dem Kunden und der Produktion optimieren und in vielen Fällen aus den Daten selbst ein bedeutendes Geschäft generieren. Diese Daten aber werden – zumindest was den Konsumbereich angeht – von den Konsumenten unentgeltlich zur Verfügung gestellt, im Tausch gegen attraktive Dienstleistungen, z.B. Suchfunktionen, Kommunikation und soziale Netze. Nicht umsonst taucht in der Diskussion um die Digitalisierung häufig das Wort „Data-Mining“ auf. Damit wird eine Assoziation zur physischen Rohstoffgewinnung hergestellt, die durchaus ihre Berechtigung hat. Erfolgreiche „Dataminer“ haben mehr Daten als andere. Die Wettbewerbsstärke wird an Größe und – vor allem – Tiefe des Datenpools gemessen, über den das Unternehmen verfügt. Dabei geht es natürlich nicht um irgendwelche, sondern um bestimmte Daten für einen bestimmten Zweck. Womit auch hier wieder das Thema Segmentierung (siehe in-sight 9: Quo vadis – was ist das Ziel?) angesprochen ist: Wer tritt mit welchen Daten gegen wen an? Wer die meisten bzw. „besten“ Daten für das entsprechende Segment hat, ist der Stärkste.

Die Gesetze der Erfahrungskurve und der Größendegression gelten auch hier, insbesondere für die oft verschwiegene und mit dem Euphemismus „cloud“ verharmloste physische Dimension dieser Geschäfte in Form der im Hintergrund angesiedelten gigantischen Rechenzentren. Auch hinsichtlich der zweiten Dimension, der Marktattraktivität, sehen wir keine grundsätzlich anderen Ansatzpunkte. Die Überlegungen zu den „five forces“ von Michael Porter behalten ihre Gültigkeit. Was sich ändert, ist die Dimension (Bits und Bytes statt physischer Produkte). Für Standortentscheidungen wird die Verfügbarkeit gut ausgebildeter Mitarbeiter, eine leistungsfähige Netzinfrastruktur und evtl. – für die gigantischen Rechenzentren – die Verfügbarkeit von Energie und Kühlung entscheidend. Andere Probleme der Logistik und Kommunikation lösen sich buchstäblich in Luft oder auch „in Kabel“ auf, je nachdem, ob die Daten elektromagnetisch, über Kupferkabel oder optisch transportiert werden. Allerdings: Alles wird schneller, volatiler, weniger greifbar und auch radikaler. „The winner takes it all“ ist genau das, was wir zurzeit mit dem Siegeszug der Datengiganten aus dem Silicon Valley erleben.

Die Grundüberlegungen zum strategischen Management gelten auch in der digitalen Welt.

MICHAEL MIROW

Die drei entscheidenden Säulen der Strategieentwicklung – Segmentierung, Wettbewerbsstärke und Marktattraktivität – bleiben auch in der digitalen Welt gültig. Die Segmentierung zielt zum einen in Richtung der Datenquellen (Nutzer), zum anderen auf die Kundschaft, die für diese Daten zahlt (z.B. Werbeträger). Eine Zerlegung der Wertschöpfungskette in ihre Komponenten zeigt die stärksten Hebel zur Verbesserung der Wettbewerbsposition. Die Marktattraktivität folgt der Logik des Porter-Modells (siehe in-sight 11: Der Siegeszug der Portfoliomatrix). Die neuen Geschäftsmodelle der Digitalwirtschaft sind faszinierend, gelegentlich aufwühlend und politisch angreifbar. Die konzeptionellen Ansätze des strategischen Managements behalten dennoch ihre Gültigkeit.


Die Kunst des Machbaren


Eine Portfoliostrategie zu formulieren ist nur ein erster Schritt. Der Erfolg stellt sich erst mit ihrer Umsetzung ein. Er zeigt sich letztlich in der Bilanz und Erfolgsrechnung eines Unternehmens. Die Umsetzung strategischer Entscheidungen ist oft schwieriger als die Entscheidung selbst. Viele unternehmerischen Misserfolge haben ihre Ursache weniger in einer falschen Strategie als in einer fehlgeschlagenen Umsetzung. Es geht um die Kunst des Machbaren. Das wird das Thema des nächsten Beitrags sein.

II

 

 


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Der Autor

Foto: Michael Mirow
Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischen Denken mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.