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Vom Denken zum Handeln: Die Kunst der Umsetzung (2/2)

MANAGEMENT 4.0 & STRATEGY: 
Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Michael Mirow
in-sight Nummer 14  

Die vier Säulen der Umsetzung


Vier wichtige Elemente müssen zusammenspielen, damit eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann: Kommunikation, Methodendisziplin, Prozessdisziplin und Kontrolle & Konsequenz. Mit den beiden ersten Säulen haben wir uns bereits im ersten Teil beschäftigt: Vom Denken zum Handeln: Die Kunst der Umsetzung (2/1). Nun folgt der "zweite Streich" ...


 

TEIL 2

 


PROZESSDISZIPLIN


Die jährliche Routine: Was wird wann, in welchen Gremien und auf Grundlage welcher Unterlagen besprochen? Gute Frage.

Vor allem in Großunternehmen ist es unerlässlich, die strategische Planung in einem Prozess zu verankern, der fest in den Jahresablauf von Planung, Budgetierung und Kontrolle eingebunden ist. Einmal jährlich sollten die Geschäftsstrategien der einzelnen Bereiche als Grundlage für die Budgetierung sowie die Mittelfristpläne evaluiert werden. Das muss nicht jedes Mal zu einer Anpassung bzw. Änderung dieser Strategien führen, meist reicht ein kurzes Statement: Haben sich die Grundvoraussetzungen geändert? Gibt es Anpassungsbedarf? Ein Planungskalender legt den Ablauf über das Jahr fest und beschreibt, in welchen Gremien und mit welcher Besetzung wann und was und aufgrund welcher Vorlagen besprochen und entschieden wird. Das mag alles selbstverständlich klingen. Die Erfahrung des Autors aus der eigenen Arbeit sowie aus Gesprächen mit vielen Unternehmen unterschiedlichster Größenordnungen und Branchen zeigt jedoch, dass gerade das scheinbar Selbstverständliche oft eben gerade nicht selbstverständlich ist.

Existenzielle Weichenstellungen sprengen die jährliche Planungsroutine

MICHAEL MIROW

Ein anderes Vorgehen – und zwar jenseits der jährlichen Planungsroutine – erfordern große und vielleicht existenzielle Weichenstellungen für ein Unternehmen. Dabei kann es um Themen gehen, die nur das eigene Unternehmen betreffen – wie wir es z.B. gerade bei Thyssen-Krupp (finanzielle Not) erleben oder bei der Siemens AG (Verringerung der Führungskomplexität, Erhöhung der Flexibilität) mit der Abspaltung und Verselbstständigung oder gar dem Verkauf großer Bereiche. Auch die Neuaufstellung der Bayer AG im Zusammenhang mit der Übernahme von Monsanto ist ein gutes Beispiel für eine – in diesem Fall nicht ohne Dramatik ablaufende – existenzielle Weichenstellung.

Andererseits gibt es auch Themen, die eine ganze Branche betreffen. Das durchlebt z.B. gerade die Automobilindustrie, die sich gezwungen sieht, völlig neue Mobilitätskonzepte zu entwickeln. Deren Problematik geht weit über die Frage des Antriebs hinaus und erfasst die ganze Branche und ihre Zulieferindustrie mit vielen Hunderttausenden, ja Millionen von Arbeitsplätzen.

Derartige Projekte, die von außergewöhnlichen Situationen geprägt sind, laufen entsprechend unabhängig von jährlichen Planungs- und Berichtszyklen ab. Sie sind ihrer Natur nach hoch komplex, und erst die Ergebnisse ordnen sich wieder in den Zyklus der jährlichen Planungsroutine ein.


KONTROLLE UND KONSEQUENZ


Der hohe intellektuelle Anspruch strategischen Denkens verleitet leicht dazu, das unangenehme Thema der Kontrolle zu übergehen. Wer will sich schon gerne in die Niederungen eines strategischen Kontrollsystems ziehen lassen, wenn gerade eine große Strategie entworfen und verabschiedet wurde, die das Unternehmen in eine glänzende Zukunft führt?

 

Erst Kontrolle ermöglicht Bewertung der Wirksamkeit einer Strategie

MICHAEL MIROW

Damit Kontrolle ihren Zweck erfüllen kann, muss die beschlossene Strategie in Kategorien formuliert werden, die kontrollierbar sind. Im vorherigen Abschnitt haben wir die wichtigsten Kriterien dafür bereits erwähnt: Möglichst quantifizierbare Aussagen, Vermeidung von wolkig formulierten Gemeinplätzen und die Möglichkeit, die Daten auch über eine längere Zeitspanne zu verfolgen. Quellen sollten angeführt werden mit – falls nötig – einer Erläuterung der Erhebungsmethodik. Das sind die Mindestanforderungen. Weiterhin müssen Meilensteine definiert und die jeweils persönlich Verantwortlichen bestimmt sein. Was wird bis wann und von wem getan?

Kontrolle ist nur dann wirksam, wenn sie auch Konsequenzen hat. Im Idealfall, wenn es heißt: „Alles im Plan“, bleiben diese natürlich aus – das wäre dann allerdings auch eine Konsequenz.  In der Mehrzahl der Fälle allerdings wird es Planabweichungen geben. Sind diese signifikant und auf externe Einflüsse zurückzuführen, müssen unter Umständen die Planungsprämissen justiert werden. Auch interne Gegebenheiten, die bei der Aufstellung des Planes nicht bekannt waren, nicht berücksichtigt wurden oder aus anderen Gründen unerreichbar sind, können eine Justierung erfordern. Das kann soweit gehen, dass man die Zielvorgaben verändern muss – nicht unbedingt immer in eine negative Richtung, auch anspruchsvollere Ziele können das Ergebnis eines solchen Prozesses sein.

Werden besonders große negative Planabweichungen festgestellt, die nicht nur auf eine Änderung im Umfeld zurückzuführen sind, sind personelle Konsequenzen mitunter unausweichlich. Hier ist schnelles Handeln für alle Beteiligten oft verträglicher als endlose Hängepartien. Ist die Unternehmensleitung zum Schluss gekommen, dass ein Verantwortlicher für eine bestimmte Umsetzungsaufgabe nicht die notwendigen Voraussetzungen mitbringt, sollte nicht versucht werden, seine Position mit allerlei wohlwollenden Maßnahmen wie Stabs- oder Beraterhilfe abzustützen. Diese Mühe ist meist vergeblich. Schnell sollte eine klare Entscheidung für einen personellen Wechsel getroffen werden. Das setzt voraus, dass in Unternehmen eine Kultur gepflegt wird, in der ein derartiger Personalwechsel für den Betroffenen nicht das Stigma des Scheiterns auf sich zieht. In einer anderen Verantwortung kann dieser wahrscheinlich weiterhin Wichtiges für das Unternehmen bewirken.

Ziele, Maßnahmen, Konsequenzen – diesen Dreiklang gilt es zu erfüllen

MICHAEL MIROW

 

Zusammenfassend gilt: Ziele werden aus der angenommenen Marktentwicklung, dem unterstellten Verhalten der Wettbewerber und den internen technologischen und Kostenprämissen abgeleitet. In die Erarbeitung der Ziele müssen alle wichtigen Mitarbeiter eingebunden werden. Die Zielvorgaben werden in einen Maßnahmenkatalog gegossen, für dessen Umsetzung klare Termine und Verantwortlichkeiten verabredet werden. Unabdingbar ist aber auch der letzte Schritt: Konsequenzen. Diese können vielfältig und sehr unterschiedlicher Natur sein und z.B. eine Anpassung der Pläne, Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen oder auch – als „ultima ratio“ – personelle Veränderungen umfassen.

Nur wenn der Dreiklang aus Zielen, Maßnahmen und Konsequenzen erfüllt ist, hat eine Strategie eine gute Chance, erfolgreich im Markt- und Wettbewerbsumfeld umgesetzt zu werden.

Strategien scheitern häufiger an mangelnder Umsetzung als an falschen Planungsprämissen

MICHAEL MIROW

Die Ursache für das Scheitern einer Strategie ist wesentlich häufiger in ihrer mangelnden Umsetzung als in ihrer Grundausrichtung zu finden. Natürlich gibt es auch falsche Strategien. Dies insbesondere in Umbruchssituationen, wenn die zukünftige Entwicklung von Märkten und Technologien falsch eingeschätzt wurde. Ein trauriges Beispiel ist das bereits geschilderte Drama der ehemals traditionellen Hersteller von Kommunikationssystemen im Zusammenhang mit dem Siegeszug der Breitbandtechnologie (in-sight Nr. 12: „Die Portfoliomatrix – wie wird aus den Teilen ein Ganzes?“). Hier wurde eine an sich richtige Strategie (Marktführerschaft erhalten), kombiniert mit einer falschen Annahme hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung („...die ISDN-Schmalbandtechnologie hat noch eine große Zukunft!“), den Herstellern und Hundertausenden von Mitarbeitern in vielen Ländern der Welt zum Verhängnis. Derartige Fehleinschätzungen sind – trotz ihrer in diesem Fall dramatischen Konsequenzen eher in der Minderzahl.


WIE GEHT ES WEITER?


Die Welt der Unternehmen ist im Umbruch. Rasante technologische Entwicklungen, Management 4.0 als Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung, handelspolitische Verwerfungen und veränderte Wertvorstellungen (z.B. die Forderung nach dem Primat der Nachhaltigkeit oder auch der Schutz der Privatsphäre) prägen die Gegenwart und mit großer Wahrscheinlichkeit auch die überschaubare Zukunft.

Was bleibt, was ist neu, brauchen wir neue Ansätze für die Entwicklung von Unternehmensstrategien? Mit diesem Thema werden wir uns im nächsten Beitrag auseinandersetzen.

II

 


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