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Vom Denken zum Handeln: Die Kunst der Umsetzung (1/2)

MANAGEMENT 4.0 & STRATEGY: 
Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Michael Mirow
in-sight Nummer 13  

Die vier Säulen der Umsetzung


Schnell ist ein Gedanke gedacht. Doch seine Realisierung – die Tat – ist ein sehr viel mühsamerer Prozess, an dem viele gute Ideen scheitern. Nach Erfahrung des Autors entfallen bei einer erfolgreich umgesetzten Strategie etwa 10% des Aufwands auf ihre Entwicklung und 90% auf die Realisierung. Ziel dieses Beitrags ist es, einige Leitplanken an den Weg zu einer erfolgreichen Implementierung zu setzen. Folgt in einem Unternehmen dem Gedanken nicht die Tat, ist alles Denken müßig! Dieser Beitrag erscheint in 2 Teilen.


Vier wichtige Elemente müssen zusammenspielen, damit eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann:

  • Kommunikation
  • Methodendisziplin
  • Prozessdisziplin
  • Kontrolle & Konsequenz

TEIL 1
 


KOMMUNIKATION, KOMMUNIKATION, KOMMUNIKATION


Eine gute Unternehmensstrategie sollte keine Geheimsache sein. Es gilt, alle Mitarbeiter „mitzunehmen“:

  • sie zu überzeugen, sich für eine Sache einzusetzen, die letztlich auch die ihrige ist und
  • ihnen die Strategie so verständlich zu machen, dass sie jenseits von Befehls- und Gehorsamsketten kreativ dazu beitragen können, sie zu realisieren.

Das gilt, wie wir bereits gesehen haben (in-sight Nr.9: „Quo vadis – was ist das Ziel?“), schon für die Entwicklung einer Strategie, aber viel mehr noch für ihre Umsetzung. Eine der ersten Forderungen ist, dass die oberste Führungsebene des Unternehmens und die wichtigsten Führungskräfte auf allen darunterliegenden Ebenen die gemeinsam erarbeiteten Zielformulierungen immer wieder – und möglichst mit den gleichen Worten – wiederholen. Diese Übung mag gerade Unternehmern und wichtigen Führungskräften überflüssig oder gar unzumutbar vorkommen, verdanken sie doch ihren Erfolg gerade ihrer Kreativität und damit auch Spontaneität. „Es wurde doch schon alles gesagt...“ Dennoch: Erst die gebetsmühlenartige Wiederholung der wichtigsten strategischen Anliegen, sowohl nach innen als auch in der Öffentlichkeit, ist das Lebenselixier, das den Prozess der Umsetzung am Laufen hält.

Man könnte einwenden, dass nicht jede Strategie im Detail in der Öffentlichkeit (intern und extern) ausgeplaudert werden kann und sollte. Das ist richtig, wenn es um komplexe Maßnahmen wie eine Akquisition, einen Zusammenschluss oder eine Desinvestition geht. Auch größere Restrukturierungsvorhaben, die vielleicht eine Vielzahl von Mitarbeitern treffen, können erst kommuniziert werden, wenn sie in allen Gremien diskutiert und beschlossen wurden. Insofern kann es sein, dass eine Strategie im ersten Schritt eher allgemein formuliert wird. Nach erfolgter Gremienabstimmung oder auch dem gewählten Zeitpunkt der Information der Märkte wird sie dann schrittweise weiter konkretisiert und kommuniziert.

Ein kommuniziertes Ziel muss handlungsrelevant sein

MICHAEL MIROW

Von Fall zu Fall ist zu entscheiden, was unmittelbar handlungsrelevant ist – was also sofort in Angriff zu nehmen ist – und was erst nach einer erfolgreich durchgeführten Kette von vorlaufenden Maßnahmen handlungsrelevant wird. Das klingt abstrakt, ist aber durchaus plausibel. Wenn z.B. ein Geschäft zum Verkauf kommen soll, muss es sinnvollerweise vorher so aufgestellt werden, dass ein Käufer auch daran Gefallen findet. Das kommunizierte Ziel ist somit zunächst eine schärfere Grenzziehung der betroffenen Einheit, sowie eventuell eine Restrukturierung des Geschäftes, um bessere Ergebnisse oder höhere Transparenz zu erzielen, sowie Wachstum oder Innovationskraft zu stärken. Auch ein Bruch mit der Vergangenheit, z.B. eine völlig neue Stoßrichtung der Gesamtstrategie, wie wir sie derzeit in der Automobilindustrie oder auch am Fall der Thyssen-Krupp AG erleben, muss zunächst in allen Gremien (einschließlich der Arbeitnehmervertretung und unter Umständen auch politischer Institutionen) diskutiert werden, bevor sie der internen und externen Öffentlichkeit mitgeteilt wird.

Ist z.B. eine Großakquisition oder auch Desinvestition geplant, wird ein Kauf- oder Verkaufsangebot erst handlungsrelevant, wenn es dem Geschäftspartner zugeleitet werden soll. Alle anderen kommunizierten Aktivitäten dienen zunächst dem allgemeinen Ziel der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Dass es dabei letztlich um einen Kauf oder Verkauf geht, ist selbstverständlich zunächst nur dem Kreis der handelnden Personen bekannt und wird nicht in einer unkontrollierbaren Öffentlichkeit breitgetreten.

Damit es kein Missverständnis gibt:  Wir sprechen hier über die Kommunikation gemeinsam erarbeiteter strategischer Ziele. Der Prozess der Erarbeitung selbst erfordert ein Miteinander aller Beteiligten über alle Ebenen der Organisation sowie wichtiger externer Stakeholder (z.B. Gesellschafter, Banken, Arbeitnehmervertreter, auch bis hin zu politischen Gremien). Diese erste Ebene der Kommunikation bezieht sich auf die Phase der Erarbeitung von Zielen. Sie ist der Kommunikation über die entschiedenen Ziele vorgeschaltet. Wurde eine Übereinkunft über die Ziele erreicht, muss diese Diskussion allerdings beendet sein. Nicht jeder Umsetzungsschritt darf eine neue Debatte über die Ziele auslösen. Die Gefahr besteht insbesondere dann, wenn die Umsetzung im Einzelfall vielleicht mit Schwierigkeiten oder Härten verbunden ist. Das würde den ganzen Prozess ad absurdum führen. Allerdings: nur das jeweils übergeordnete, das Unternehmen insgesamt oder auch die jeweilige Organisationseinheit betreffende Ziel wird auf Leitungsebene kommuniziert. Die Ableitung von Unterzielen sowie natürlich dann auch die Umsetzung mit allen Details bleibt in der Verantwortung der ausführenden Ebenen mit natürlich jeweils den gleichen Kommunikationsnotwendigkeiten  (in-sight Nr. 2: „Führung und Autonomie – eine Balance tut not!“).

Der Kommunikationsprozess muss für neue Entwicklungen offen sein

MICHAEL MIROW

Neue Entwicklungen können eine Anpassung der Strategie erfordern – etwa eine nachhaltige Veränderung der Wachstumsaussichten, das Verfehlen eines technischen Entwicklungszieles oder eine Veränderung der finanziellen Rahmenbedingungen. Der geforderte Prozess der Definition und Kommunikation der Ziele bedarf daher einer „Öffnungsklausel“ für neue Entwicklungen, sonst endet er im Dogmatismus. Die Balance muss allerdings soweit gewahrt sein, dass nicht jede kleine Veränderung zu einer Neuauflage des Strategiefindungsprozesses führt. Hier sind Augenmaß und unternehmerisches Gespür gefragt. Je größer das Unternehmen ist, desto professioneller muss eine solche Kommunikationsstrategie erarbeitet und vor allem auch gelebt werden.


METHODENDISZIPLIN


Im konzeptionellen „Biotop“ der strategischen Planung gedeiht eine große Vielfalt unterschiedlicher Methoden und Darstellungsweisen. Im Endeffekt geht es aber bei allen um Stärke im Wettbewerb und Attraktivität der Märkte. Das gilt es zu erreichen, gleichgültig, mit welcher Darstellungsmatrix, Rechenmethodik oder mit welchem Prozess zur Strategieentwicklung man sich diesem Ziel nähert. Die Ergebnisse der meisten Konzepte unterscheiden sich voneinander nach Erfahrung des Autors meist nur marginal.

Viel wichtiger ist es, dass sich das Unternehmen auf eine einheitliche Methodik der Strategieentwicklung und -darstellung festlegt. Methodendiskussionen während der Strategieentwicklung oder gar die Vernebelung der Fakten durch ungewohnte und interpretationsbedürftige Darstellungen können dadurch weitgehend vermieden werden.

Die gewählte Planungsmethodik muss von allen getragen werden

MICHAEL MIROW

Auch das klingt einfacher, als es ist. Die wichtigste Voraussetzung für das Gelingen ist, dass im Zuge des Aufbaus eines strategischen Planungssystems eine ausführliche Methodendiskussion mit allen Beteiligten zu einem Konsens führt. Sonst gelingt es nicht, alle dafür Verantwortlichen „mitzunehmen“, und die Gefahr besteht, dass die Methodendiskussion in strategischen Projekten immer wieder aufflammt. Verzögerungen, Verwirrungen und daraus entstehende Fehlentscheidungen können die Folge sein. Die wichtigsten Punkte, um die es bei der Methodenentscheidung geht, haben wir bereits erläutert (in-sight Nr. 10: „Strategie - Welcher Weg führt zum Ziel?“). Sie seien hier noch einmal thematisch in Erinnerung gerufen:

  • Was ist das Geschäft?
  • Wie stark bin ich im Wettbewerb?
  • Wie attraktiv sind meine Märkte?

Der Autor hat mit den in früheren Beiträgen erwähnten Methoden der strategischen Planung gute Erfahrungen gemacht. Das schließt nicht aus, dass auch andere Methoden zum gleichen Ziel führen. Welche auch immer gewählt wird, drei Bedingungen erscheinen unerlässlich für ein gutes strategisches Planungssystem:

  • Die zugrunde liegende Methodik muss auf weitestgehend objektivierbarem Datenmaterial aufbauen, z.B. Marktdaten, Kosten, Ergebnissen, technologischen Merkmalen oder Rangfolgen
  • Die Daten müssen überprüfbar sein
  • Es muss möglich sein, die Daten auch im Zeitverlauf zu verfolgen

Auch das klingt einfacher, als es ist. Die Erfahrung lehrt, dass gerade in kritischen Entscheidungssituationen gerne mittels unverständlicher Wortkaskaden oder auch nicht nachvollziehbarer Daten argumentiert wird, wenn es darum geht, eine bestimmte Meinung durchzusetzen. Der Versuch der Manipulation ist dann nicht mehr weit. Dem kann nur Einhalt geboten werden, wenn es vor dem Start des Strategieprozesses Einigkeit über die am besten geeignete Methodik gibt.

Im nächsten Beitrag werden wir uns mit den beiden weiteren Säulen der Umsetzung - konkret mit "Prozessdisziplin" und "Kontrolle & Konsequenzen" -  auseinandersetzen. Sind Sie bereit dafür?

 

TEIL 2 >

 

II

 


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Der Autor

Foto: Michael Mirow
Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischen Denken mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.