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Unternehmensstrategien im XXI. Jahrhundert (2)

Händeschütteln: In den Ärmeln sind Menschen abgebildet: Ein Zusammenfinden von Unternehmen und Gesellschaft

MANAGEMENT 4.0 & STRATEGY: 
Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Michael Mirow
in-sight Nummer 16  


Über die Positionierung im gesellschaftlichen Umfeld


Im vorigen Beitrag (in-sight 14: Unternehmensstrategien im XXI. Jahrhundert, Teil 1) haben wir uns mit den ersten beiden großen Herausforderungen für Unternehmensstrategien im XXI. Jahrhundert beschäftigt: der zunehmenden Komplexität und Beschleunigung und den Strategien im Datenraum. In diesem zweiten Teil werden wir uns mit der Positionierung der Unternehmen im gesellschaftlichen Umfeld auseinandersetzen. Mit der Frage „Was ist neu und was bleibt?“ wird dieser Versuch eines Ausblicks auf die Entwicklung der strategischen Unternehmensplanung im XXI. Jahrhundert abgeschlossen. Was wirklich geschehen wird, wissen wir nicht – es bleibt spannend!


In einem früheren Kapitel (in-sight 5: Die Rückkehr des ehrbaren Kaufmanns) wurde bereits der notwendige Interessenausgleich zwischen den verschiedenen Gruppen (Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Aktionären, Banken, Staat und Gesellschaft) angesprochen, die am Prozess der unternehmerischen Wertschaffung beteiligt sind. Es reicht heute und in Zukunft nicht mehr aus, es dem freien Spiel der Kräfte zu überlassen, ob sich dieses notwendige Gleichgewicht der Interessen einstellt.

Unternehmen und Gesellschaft können sich nicht dem freien Spiel der Kräfte überlassen

MICHAEL MIROW

Zu groß sind die Herausforderungen, denen sich die Menschheit stellen muss, um das Leben auch für folgende Generationen noch lebenswert zu machen, zu groß ist gleichzeitig auch der Einfluss großer und global operierender Unternehmen auf unsere Umwelt und das gesellschaftliche Leben. Das gilt auch für die Entwicklung und den Einsatz neuer Technologien. Nicht alles, was möglich ist, ist der künftigen Entwicklung unserer Zivilisation auch zuträglich. Andererseits muss die Freiheit erhalten bleiben, Neues zu entwickeln und am Markt anzubieten oder darüber – wenn gravierende Auswirkungen zu erwarten sind – einen öffentlichen Diskurs zu führen.

Hier ist allerdings die Gefahr groß, dass die politische Diskussion von „Maschinenstürmern“ dominiert wird. Erinnert sei etwa an die problematische Etikettierung von Computern als „Arbeitsplatzvernichter“ in Deutschland in den 1980er-Jahren. Diese von politisch einflussreichen Interessengruppen in Gang gehaltene Diskussion hat nicht unwesentlich dazu beigetragen, dass die IT-Technik in Deutschland über viele Jahre stigmatisiert blieb. Der Rückstand in der Digitalisierung gegenüber Ländern, die solchen Bedenken weniger Raum gaben, der vor allem im öffentlichen Bereich immer noch nicht endgültig überwunden ist, kann zumindest teilweise auf diese Diskussion zurückgeführt werden.

Damit es keine Missverständnisse gibt: Die aktuellen Diskussionen etwa um den Einsatz von Biotechnologie, Gentechnik, künstlicher Intelligenz oder auch über Konzepte für eine umweltschonende Energieversorgung sind wichtig und notwendig, sofern dabei das Hauptaugenmerk nicht unverhältnismäßig und dogmatisch auf die Wahrung des Bestehenden statt gleichermaßen auf das Wahrnehmen von Chancen gerichtet wird. Sonst riskieren wir letzten Endes einen kaum aufzuholenden Verlust an Wettbewerbsfähigkeit. Innovation war stets der stärkste Motor der europäischen Volkswirtschaften. Es liegt an uns, diesen Diskurs so zu führen, dass das so bleibt. 

Die Positionierung des Unternehmens in seinem gesellschaftlichen Umfeld wird zu einer der wichtigsten strategischen Herausforderungen

MICHAEL MIROW

Die in unserer Gesellschaftsordnung etablierte Arbeits- und Verantwortungsteilung zwischen Regierung und Unternehmen soll damit nicht infrage gestellt werden. Der Staat setzt die Rahmenbedingungen für die unternehmerische Tätigkeit und greift ein, wenn diese verletzt werden. Diese einfache Formel beginnt allerdings obsolet zu werden, sobald Unternehmen die Möglichkeit haben, durch den Einsatz neuer Technologien oder auch durch schiere Markt- und/oder Finanzmacht massiven Einfluss auf Umwelt und Gesellschaft zu nehmen. Dann müssen sie sich auch ihrer Verantwortung stellen und sich klar positionieren. Dies wird in den nächsten Jahren eine eminent strategische Aufgabe sein. Die Problematik des Umgangs mit persönlichen Daten in digitalen Netzen haben wir bereits angesprochen. Einen Vorgeschmack auf weitere anstehende Diskussionen haben wir kürzlich erlebt, als die Fridays-for-Future-Bewegung die im Umfeld der fossilen Brennstoffe tätige Industrie attackierte. Es wird noch vieler Diskussionen darüber bedürfen, wie und auf welche Weise die weitere Nutzung dieser Ressourcen (in welchem Umfang und für wie lange?) notwendig ist und welche vielleicht schwierigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Konsequenzen der Verzicht auf sie zum heutigen Zeitpunkt hat.

Es gibt eine Vielzahl weiterer Themen, die das Zusammenführen von Technologie und Gesellschaftspolitik erfordern: neue Mobilitätskonzepte, Natur- und Artenschutz, die Organisation von Megastädten bis hin zum aktuellen Thema der Prävention gegen Pandemien. Doch Unternehmer können nicht warten, bis der Staat für alle Themen einen Ordnungsrahmen vorgibt.

Unternehmen müssen sich vorausschauend und verantwortungsbewusst positionieren

MICHAEL MIROW

Mit großer Wahrscheinlichkeit hätte die Finanzkrise 2008 vermieden werden können, hätten sich die beteiligten Finanzinstitute ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gestellt und sich nicht selbst mit überzogenen Renditezielen (z.B. 25% Eigenkapitalrendite für die Deutsche Bank) in eine Krise geführt, die nur mit massivstem Einsatz von Mitteln der öffentlichen Hand – zu Lasten der Steuerzahler – unter Kontrolle gebracht werden konnte. Mit den Folgen haben die öffentlichen Haushalte vieler Nationen heute noch zu kämpfen. Auch für viele Finanzinstitute, die dieser Spirale aus Hybris und blindem Wettbewerb erlegen sind, waren die Auswirkungen katastrophal. Einige haben die Krise nicht überlebt, andere sind nur noch ein Schatten ihrer einstigen Größe und Bedeutung. Man könnte auch die These vertreten, dass sowohl die Finanzinstitute selbst als auch die Regulierungsbehörden die Komplexität dieser angebotenen Finanzprodukte nicht komplett durchschaut haben und somit – trotz der einen oder anderen frühzeitigen Warnung – vielleicht nicht „sehenden“ sondern eher „blinden“ Auges in ihr Verderben gelaufen sind.  Ein frühzeitiger und offener Dialog zwischen Banken und Regulierern hätte vielleicht einem solchen durch Renditefantasien ausgelösten kollektiven Suchtverhalten Einhalt bieten und manches Unheil verhindern können.

Ein frühzeitiger Dialog zwischen Finanzinstituten und Regulierungsbehörden hätte die schlimmsten Auswüchse der Finanzkrise vielleicht verhindern können

MICHAEL MIROW

Spannend wird auch die Frage, wie sich globalisierte Unternehmen in Zukunft in verschiedenen Wirtschaftssystemen aufstellen werden, wie sie also gleichzeitig in Marktwirtschaften westlicher Prägung, staatlich gelenkten Markwirtschaften (z.B. China, Russland) und auch unter den besonderen Rahmenbedingungen religiös dominierter Gesellschaften, wie sie in islamischen Staaten existieren, erfolgreich sein können. Dazu kommen die Tendenzen zu nationalistischer Abschottung, die wir jüngst vielfach wahrnehmen mussten. Werden sie sich fortsetzen, möglicherweise begünstigt durch die Isolierungspolitik, zu der gegen Covid-19 gegriffen werden musste? Welche Konsequenzen hätte das für die Gestaltung der heute stark globalisierten Lieferketten? Das alles sind Themen, die über den Horizont eines einzelnen Unternehmens hinausgehen. Sie können nur durch unternehmensübergreifende Zusammenarbeit und im ständigen Dialog mit den politischen Institutionen gelöst werden.


Und schließlich: Was bleibt?

Das konzeptionelle Grundgerüst der strategischen Unternehmensplanung wurde in den 1970er-Jahren entwickelt. Ist es heute noch gültig? Was bleibt? Was ist neu?

Das Konzept der strategischen Unternehmensplanung beruht auf vier Säulen:

  1. Was ist das Geschäft (Segmentierung) – in welcher Arena spiele ich?
  2. Stärke im Wettbewerb – gegen wen trete ich an – wer ist der Stärkste?
  3. Attraktivität des Umfelds – lohnt sich das überhaupt?
  4. Operative Effizienz – bin ich gleichauf oder besser als der Wettbewerb?

Diese Fragen bedürfen weiterhin einer Antwort.

Die Grundpfeiler bleiben, die Digitalisierung beschleunigt und radikalisiert

MICHAEL MIROW

Was sich ändert:

  • Die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte und Technologien verändern,
  • die Herausforderungen und Chancen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln,
  • die immer stärkere Verlagerung geschäftlicher Entscheidungen auf die operative Ebene mit direktem Kundenkontakt,
  • die Notwendigkeit einer klar kommunizierten strategischen Führung,
  • dass die operative Effizienz in einem Umfeld aufrechterhalten werden muss, das immer komplexer wird und sich vor allem immer schneller verändert.

Was sich nicht ändert, ist die Gültigkeit der oben genannten vier Säulen. Im Gegenteil: Die Digitalisierung erzwingt sogar einen noch konsequenteren Fokus auf diese traditionellen Grundkriterien der strategischen Planung. Die Reaktion der Märkte und Wettbewerber auf strategische Fehler wird schneller und radikaler. Wer sich nicht klar positioniert und konsequent handelt, wird verlieren. 

Doch das ist noch nicht alles. Überlagert werden die traditionellen und weiterhin gültigen Konzepte von den hier angesprochenen Themen:

  • Umgang mit allgegenwärtiger, wachsender Komplexität,
  • unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, die politische Gruppierungen aller Couleur einbindet, zur Lösung der brennendsten Probleme unserer Gesellschaft,
  • Positionierung des Unternehmens im gesellschaftlichen Umfeld.

Die Ethik des „ehrbaren Kaufmanns“ muss wieder zur Maxime unternehmerischen Handelns werden

MICHAEL MIROW

Das Primat des Geldverdienens als Triebfeder und Leitlinie unternehmerischen Handelns muss ergänzt werden um eine ausgeprägte und gelebte Ethik des unternehmerischen Handelns. Das uralte Prinzip des ehrbaren Kaufmanns muss eingefordert und wiederbelebt werden (insight 5: Die Rückkehr des ehrbaren Kaufmanns). Gelingt dies nicht, wird von gesellschaftlicher und politischer Seite über kurz oder lang die Systemfrage gestellt werden. Das hätte unausweichlich eine empfindliche Einschränkung der unternehmerischen und – damit verbunden – auch der persönlichen Handlungsfreiheit zur Folge, mit allen problematischen Konsequenzen für unseren Wohlstand, die weitere Entwicklung der Weltwirtschaft und letztlich auch den gesellschaftlichen Konsens.


Im Zusammenhang mit Fragen der Digitalisierung und Automatisierung ist zur Zeit das Stichwort „Künstliche Intelligenz“ in aller Munde. Sie nährt Hoffnungen und Befürchtungen. Die Definition, was das überhaupt ist, wo ihre Möglichkeiten, aber auch die Grenzen liegen, bleibt vielfach offen. Im nächsten Beitrag werden wir unter der Überschrift: „Wie künstlich kann Intelligenz sein?“ einige Thesen zur Einordnung dieses Themas in den Denkrahmen der Systemtheorie zur Diskussion stellen.

II

 


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Der Autor

Foto: Michael Mirow
Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischen Denken mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.