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Unternehmensstrategien im XXI. Jahrhundert (1)

MANAGEMENT 4.0 & STRATEGY: 
Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Michael Mirow
in-sight Nummer 15 


Über drei der wichtigsten Herausforderungen


Management 4.0, Künstliche Intelligenz, unkontrollierbare Datenkraken, Bedrohung der Privatsphäre und Manipulationen im Netz, Klimawandel, Migrationsbewegungen, Vormarsch der Nationalstaaten, Populismus. Das sind nur einige der Phänomene, die nicht nur unser persönliches Leben, sondern auch die Unternehmen und ihre Strategien seit Beginn dieses Jahrhunderts nachhaltig beeinflussen. Passen die tradierten Konzepte der strategischen Unternehmensplanung noch in unsere Zeit oder brauchen wir völlig neue Ansätze? Kann die Systemtheorie zur Bewältigung dieser Entwicklungen einen Beitrag leisten? Das sind die Themen dieses und des nächsten Beitrags.


Zu den drei wichtigsten Herausforderungen zählen:

  1. Zunehmende Komplexität und Beschleunigung
  2. Strategien im Datenraum
  3. Positionierung im gesellschaftlichen Umfeld
     

1. ZUNEHMENDE KOMPLEXITÄT UND BESCHLEUNIGUNG


Im ersten Beitrag dieser Serie haben wir uns bereits mit der zunehmenden Komplexität des unternehmerischen Geschehens auseinandergesetzt (in-sight 1: Komplexität als Bürde und Chance). Zwei Wege gibt es, dieser Komplexität zu begegnen: die Abschirmung gegen Komplexität oder den aktiven Umgang mit ihr.

Abschirmung ist kein Konzept für eine zukunftsorientierte Strategie

Der erste Weg – die Abschirmung – wird gerne von eher traditionell ausgerichteten Unternehmen gewählt, die ihr Geschäftsmodell durch eine Disruption bedroht sehen. Sie versuchen vor allem dann, sich gegen den Trend zu stemmen, wenn große und kapitalintensive Fertigungen mit bedeutenden Volumina auf dem Spiel stehen. Sie spielen die aus den hohen Volumina erzielten Kostenvorteile gegenüber dem Newcomer aus und versuchen alles, um bestehende Kundenverbindungen und Märkte zu erhalten. Gestützt wird diese Abschirmungsstrategie durch ein System wechselseitiger Abhängigkeiten: Das gilt für etablierte Vertriebskanäle oder Lieferantenbeziehungen ebenso wie für die Arbeitnehmervertretungen und die Arbeitsmarktpolitik, auf die mit dem Argument der Gefährdung von Arbeitsplätzen und Industriestandorten Druck ausgeübt wird. Stabilität und Besitzstandwahrung sind die Leitlinien einer solchen Abschirmungsstrategie.  Das kann eine Zeitlang halten. Ein Konzept für eine zukunftsfähige Weiterentwicklung ist es jedoch nicht, und wenn der Schirm nicht mehr hält, sind die Konsequenzen umso gravierender.

Abschirmung verlängert die Agonie

Ein eindrucksvolles Beispiel für einen solchen Kampf zwischen Tradition und disruptiver Innovation ist einmal mehr der Einstieg von Elon Musk mit Tesla in das Automobilgeschäft gegen die großen traditionellen Hersteller. Dabei geht es nicht nur um den elektrischen Antrieb. Wichtiger noch ist die Ausstattung der Fahrzeuge mit einer hochkomplexen und flexiblen, weil immer wieder an neue Entwicklungen anpassbaren Software. Diese steuert nicht nur die Fahrtechnik des Autos, sondern stellt auch die Kommunikation mit der Umwelt her – als Vorstufe für das autonome Fahren. Die schiere Menge an Daten, die sich aus dem täglichen Betrieb aller Teslafahrzeuge ansammelt, wird immer mehr zu einem fast uneinholbaren Wettbewerbsvorteil. Zu lange haben die traditionellen Automobilhersteller nur auf ihre überkommenen Erfolgsrezepte gesetzt, zu wenig ernst wurde der neue Ansatz von Elon Musk genommen, bis er sich als derzeit erfolgreichster Anbieter im Bereich der Elektromobilität etablieren konnte. Sein großer Vorteil war und ist, frei zu sein vom Ballast einer fast ein Jahrhundert alten Tradition der industriellen Massenherstellung von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren. Inzwischen haben die traditionellen Hersteller die Zeichen der Zeit erkannt und versuchen mit gigantischem Einsatz an Finanzmitteln und Ingenieurkapazitäten, diesen Rückstand aufzuholen. Die Geschichte ihres Erfolges ist noch nicht geschrieben.

Der aktive Umgang mit Komplexität ist Voraussetzung, um das Neue zu bewältigen

Mehr Erfolg verspricht der zweite Weg – der aktive Umgang mit Komplexität. Unternehmen müssen versuchen, frühzeitig relevante und oft auch disruptive Trends zu erkennen und sich darauf einzustellen. Die Strategien dieses Weges werden bestimmt durch Agilität und Geschwindigkeit. Komplexität wird nicht abgeschirmt, sondern durch möglichst vorausschauendes Handeln bewältigt. Das setzt Führungssysteme voraus, die selber ein hohes Ausmaß an Handlungskomplexität generieren, um sich der Komplexität der Umwelt zu nähern. Dies wiederum erfordert ein hohes Maß an Autonomie und Entscheidungsfreiheit unter dem Dach einer gemeinsamen Strategie. Nur dann kann Ashby’s  „Law of Requisite Variety“ Genüge getan werden (in-sight 2: Führung und Autonomie – eine Balance tut not).

Agilität und Geschwindigkeit erfordern Autonomie und Entscheidungsfreiheit

Die Chance, auf diese Weise den Kampf um das Neue zu gewinnen, ist desto größer, je weniger Altlasten bewältigt werden müssen, etwa in Form von kapitalintensiven Fertigungen oder, auf konzeptioneller Ebene, ererbten Denkmustern. Dies ist daher der natürliche Weg von Unternehmen, deren Geschäftsmodelle weitgehend in digitalen Datenräumen stattfinden. Sie brauchen keine Rücksicht zu nehmen auf das natürliche Beharrungsvermögen bestehender physischer Kapazitäten oder die oft erforderlichen langen Zeiträume zu ihrem Aufbau. Ist die Notwendigkeit eines Richtungswechsels einmal erkannt, ist der limitierende Faktor für die Veränderung nicht eine mit großen physischen Kapazitäten und Bilanzpositionen belastete Struktur. Limitierend sind hier lediglich die maximal mögliche Geschwindigkeit, um neue digitale Instrumente und Algorithmen zu entwickeln, sowie die Flexibilität und Qualifikation der Mitarbeiter. Das ist keineswegs trivial. Dennoch: Es geht schneller, ein Unternehmen wie Microsoft mit einer neuen Strategie in völlig neue Dimensionen (auch der Wertsteigerung) zu katapultieren, als ein Thyssen-Krupp oder die Automobilindustrie mit allem Ballast an bestehenden Produktionsstrukturen und Traditionen. Der kometenhafte Aufstieg der Digitalriesen wie Amazon oder Google und Facebook, andererseits erfolgreiche Transformationen, wie sie z.B. Microsoft in den letzten Jahren durchlaufen hat, wären ohne die Fluidität dieser von physischen Kapazitäten weitgehend entkoppelten Datenwelt nicht möglich gewesen. Dabei sollte nicht unerwähnt bleiben, dass gerade bei Amazon ein großer Anteil der Wertschöpfung weiterhin in den physischen Dimenionen Abwicklung und Auslieferung der Waren entsteht. Amazon ist es auch hier gelungen, eine im Weltmaßstab „best practice“ aufzubauen. Das vielleicht, weil auch diese Aktivitäten frei von Ballast auf der grünen Wiese aufgebaut werden konnten.

Die strategische Richtung muss stimmen, die Ausführung wird delegiert

Die Digitalisierung führt Unternehmen in eine völlig neue Dimension von Komplexität. Die Arbeitsteilung zwischen Unternehmens- und Geschäftsführung sowie die Handlungsfreiheit und Autonomie, die den untergeordneten Einheiten zu gewähren sind, müssen neu justiert werden. Je schneller sich Technologien und Märkte bewegen, über desto mehr Handlungsfreiheit und Autonomie müssen die ausführenden Ebenen verfügen. Diese Autonomie aber bedarf der Bändigung durch klare strategische Führung. Die Richtung muss stimmen, die Ausführung wird delegiert.

 


2. STRATEGIEN IM DATENRAUM


Die von der physischen Dimension weitgehend losgelöste Digitalwelt eröffnet völlig neue Dimensionen unternehmerischer Handlungsfreiheit.

Neue Geschäftsmodelle entstehen in der Digitalwelt

Alle Teilnehmer am Wirtschaftsprozess wie auch alle Nutzer sozialer Netzwerke, seien es Konsumenten, Produzenten oder Dienstleister, geben bewusst oder unbewusst eine Vielzahl von Daten über ihre Präferenzen, Aufenthaltsorte, Bewegungsprofile, ihr Konsumverhalten oder ihre Geschäftsverläufe preis. Das geschieht vielfach unbemerkt im Rahmen eines Bestellvorgangs, während einer Recherche im Netz oder beim Benützen einer sozialen Plattform. Je größer das so gesammelte Datenvolumen ist, desto gezielter können Kunden mit spezifischen Angeboten angesprochen werden.

Große Datenvolumina schaffen Wettbewerbsvorteile

Das Sammeln und Auswerten solcher Daten mit Hilfe ausgeklügelter Algorithmen ermöglicht es den Anbietern von Produkten oder Dienstleistungen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die sich oft weit von der ursprünglichen Geschäftsidee entfernen. Abstrakt formuliert, geht es einerseits um die Tiefe und Breite von Daten für einen bestimmten Geschäftszweck (scale), andererseits darum, aus diversen zueinander in Beziehung gesetzten Daten Erkenntnisse zu gewinnen, die man für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle nutzen kann. Damit wird die Reichweite, d.h. der potenzielle Kundenkreis signifikant erhöht (scope). Ein Paradebeispiel dafür ist Amazon, das als Versandhändler für Bücher (physisch und elektronisch) begann. Bald wurde deutlich, welch riesigen Datenschatz die Kunden nur durch ihre Buchbestellungen zur Verfügung stellten. Die Auswertung dieser Daten ermöglichte Amazon bald, ausgehend vom Buchgeschäft eine Vielzahl anderer Artikel in sein Versandprogramm aufzunehmen. Wer beispielsweise Bücher über Hundehaltung kaufte, besaß vermutlich einen Hund, für den man ihm auch viele andere Produkte anbieten konnte. Es wurde so möglich, potenzielle Kunden für immer größere Themenbereiche gezielt anzusprechen. Deren Bestellverhalten erweiterte wiederum den Datenpool exponentiell. Zudem wurden neue Algorithmen entwickelt, um Kundenpräferenzen und -verhaltensweisen noch genauer zu analysieren. Die Ergebnisse werden laufend in neue Angebote umgesetzt, die zum Teil weit von dem entfernt sind, was unter Versandhandel bisher verstanden wurde, etwa Versicherungen, Kredite und sogar Dienstleistungen. Die großen Serverkapazitäten, die für die Abwicklung der Geschäfte wie auch für die Entwicklung der Algorithmen notwendig sind, konnte Amazon gleichzeitig zum Aufbau eines Cloudgeschäftes nutzen. Dort spielt Amazon inzwischen in der Liga der größten Anbieter weltweit. Das Ende dieser Erfolgsgeschichte ist noch nicht in Sicht.

Erst der unternehmerische Funke gibt den Daten einen Wert

Eines allerdings wird oft übersehen: Die Daten sind nur das Rohmaterial. Erst der unternehmerische Funke gibt den Daten einen Wert. Für welche weiteren Geschäfte lassen sie sich nutzen? Welche Auswertungen, welche Kriterien lassen neue Zusammenhänge erkennen, wie können Algorithmen entwickelt werden, die letzten Endes zu neuen Geschäftsmodellen führen? Wie kann daraus ein tragfähiges Geschäft generiert werden?

Scale und scope – die neuen Dimensionen von Wettbewerbsstärke

Das in der strategischen Planung grundlegende Prinzip des Größenvorteils bleibt auch hier bestehen. Mehr Daten, sinnvoll ausgewertet, ermöglichen bessere Angebote und erhöhen die Reichweite. Der Datenpool dient als Hebel, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die unter Umständen weitab vom ursprünglichen Geschäftsansatz liegen. Die Kombination von Größe (scale) und Reichweite (scope) in Verbindung mit einer unternehmerischen Idee erschließt die neuen Dimensionen von Wettbewerbsstärke – „The winner takes it all“.

Wem gehören die Daten? Die gesellschaftspolitische Diskussion ist voll entbrannt

Die Nutzer stellen den Digitalunternehmen ihre Daten unentgeltlich zur Verfügung und erhalten dafür weitgehend kostenlose Dienstleistungen. Die Digitalunternehmen ihrerseits verkaufen diese Daten z.B. an Werbeträger aller Art, denen sie damit eine gezielte Kundenansprache ermöglichen. Dieses Geschäftsmodell funktioniert so lange, wie die Mehrzahl der Nutzer einen größeren Vorteil darin sieht, die überwiegend kostenfreien Angebote der Netzanbieter zu nutzen, als im Verweigern ihrer Daten durch Verzicht auf die angebotenen Dienste.

Die Kehrseite der Medaille ist: Diese Daten können auch missbraucht werden – angefangen von unerwünschten Kampagnen bis hin zu kriminellen Handlungen.

Die hierdurch herausgeforderte gesellschaftspolitische Diskussion über den Umgang mit Daten, ihren Preis, den Schutz der Privatsphäre und möglichen Missbrauch bis hin zu gezielten Manipulationen ist voll entbrannt. Noch zeichnet sich keine brauchbare und umsetzbare Lösung für die daraus entstehenden Konflikte ab. Eines aber ist sicher: Das Thema wird die Agenda für die Strategieentwicklung in den Digitalunternehmen noch lange bestimmen.

Im nächsten Beitrag werden wir uns mit der Positionierung von Unternehmen im gesellschaftlichen Umfeld befassen – eine der schwierigsten Herausforderungen unserer Zeit. Abschließend werden wir dann unter der Überschrift „Was bleibt?“ kurz den Bogen von den traditionellen Konzepten der strategischen Unternehmensplanung zu den hier skizzierten Herausforderungen spannen.

II

 


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