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Über Leadership, Willensfreiheit & Handlungs-Optionen

Alexander Ettinger im Gespräch mit dem Hirnforscher Martin Korte
 

Warum die Diskussion rund um den "freien Willen" ins Leere läuft und Unternehmen stattdessen lieber für mehr Handlungsalternativen & Freiräume sorgen sollten


„Den freien Willen gibt es nicht“. Diese These vertreten einige namhafte Hirnforscher. Unser Gehirn – so scheint  es – entscheidet unbewusst, bevor unser bewusstes "Ich" glaubt, selbst entscheiden zu können. Das klingt beunruhigend, weil der Anschein erweckt wird, dass die Frage nach der Existenz eines freien Willens – eine alte philosophische Diskussion – damit endgültig naturwissenschaftlich beantwortet sei.

Professor Dr. Martin Korte - Biologe und Hirnforscher an der TU Braunschweig – steht dieser These sehr kritisch gegenüber. Er ist der Meinung, dass diese Art der Diskussion über den freien Willen ins Leere läuft. In Wahrheit gehe es um Handlungsoptionen: um die Frage, wo der Mensch die Möglichkeit hat, ohne äußere Zwänge zwischen Handlungsalternativen zu entscheiden. "Auch Unternehmen müssen verstärkt darüber nachdenken, ihren Mitarbeitern einen Rahmen zu geben, der mehr Handlungsalternativen und Freiräume zulässt," so Martin Korte im Gespräch mit uns...


 

Herr Prof. Korte, die Sache mit dem freien Willen wird ja in der "Szene" sehr kontrovers diskutiert. Wie stehen Sie dazu? 

Martin Korte: Wir Neurowissenschaftler müssen bezüglich der Frage der Willensfreiheit vorsichtiger argumentieren. Denn wir betrachten ja immer nur Subsysteme. Es hat also keinen Sinn zu sagen, ein Neuron oder ein Gehirnareal hat ein Bewusstsein oder keines. Bewusstsein ist etwas, das ich einer „ganzen“ Person zuschreibe. Ich würde das Problem gerne mit dieser Frage auflösen: Wo hat der Mensch die Möglichkeit, ohne äußere Zwänge zwischen Handlungsalternativen zu entscheiden? Denn wenn wir von freiem Willen sprechen, dann meinen wir in Wahrheit „Autonomie“. Das ist doch der entscheidende Punkt, um den es geht. Wir Menschen wollen uns als autonom betrachten. Dass das Gehirn Rechenprozesse ausübt und dass ohne Gehirn gar keine Entscheidungen getroffen werden könnten, ist natürlich unumstritten. Wir müssen unseren Gehirnen allerdings beibringen, über möglichst viele Handlungsoptionen nachzudenken, um dann weitestgehend autonom zu sein.

 

Diesbezüglich gibt es auch auch spannende Untersuchungen - Stichwort: Stresssituationen und Anzahl von Handlungsoptionen...

Martin Korte: In der Tat. Diese Untersuchungen zeigten: Wenn man Menschen einer Stresssituation aussetzt, ihnen aber zumindest EINE Handlungsoption gibt, zeigen sich weniger Stresssymptome, als wenn diese Menschen gar keine Alternativen hätten.

Mitarbeiter müssen also Handlungsoptionen haben, um sich in einem betrieblichen Gefüge wohlzufühlen und um mit den Arbeitsbelastungen, die natürlich immer wieder mit Stress verbunden sind, gut umgehen zu können. Denn Stress ist ja aus biologischer Sicht nichts anderes als eine Reaktion des Körpers darauf, dass der Körper mehr Energie braucht. Das ist also per se nichts Schlechtes. Nur wenn Stress in ANGST umschlägt – wenn Stresshormone im Blut in einer zu hohen Konzentration vorhanden sind –, dann werden all jene negativen Effekte sicht- und spürbar, unter denen die Menschen leiden und die auch die Kreativitiät und Produktivität der Menschen blockieren.

Mitarbeiter müssen Handlungsoptionen haben, um sich in einem betrieblichen Gefüge wohlzufühlen und um mit den Arbeitsbelastungen, die natürlich immer wieder mit Stress verbunden sind, gut umgehen zu können.

Es geht also weniger um die Frage der Willensfreiheit, sondern vielmehr darum, wie viel Autonomie wir Menschen haben?

Martin Korte: Richtig. Unabhänging von dieser Frage gibt es aber neue wissenschaftliche Erkenntnisse in Bezug auf das UNBEWUSSTE und VORBEWUSSTE. Und hier stellt sich für mich eine sehr faszinierende Frage, die auch für Entscheidungsträger interessant sein könnte. Wie viele Entscheidungen werden uns bewusst, bevor (!) wir sie getroffen haben?

Und da gibt es folgenden Erklärungsansatz: Wir haben zwei Systeme in unserem Kopf – es gibt natürlich mehr, aber ich reduziere diese einmal zur besseren Veranschaulichung auf zwei Systeme. Wir haben

  • auf der einen Ebene das System der GEFÜHLE bzw. der INTUITION und

  • auf der anderen Ebene ein System, das über RATIONALITÄT und über das BEWUSSTSEIN läuft.

Im System für Gefühle bzw. Intuition laufen wesentliche Musteranalyse-Prozesse in unserem Gehirn ab, die in sehr vielen Situationen die Lösung schon vorgeben, uns aber meistens gar nicht bewusst werden.

 

Vielleicht ein Beispiel zur besseren Veranschaulichung...

Martin Korte: Denken Sie an einen Banker, der Aktienkurse verfolgt: Dieser Banker hat schon lange, bevor er sich bewusst klarmacht, welches Aktienpaket jetzt „weggehen“ muss und welches nicht, eine Analyse auf der Gefühlsebene gemacht, die ich mit der intuitiven Ebene gleichsetze. Er weiß also intuitiv, wie sich diese Aktien in den letzten Jahren entwickelt haben. William James – einer der Begründer der modernen Psychologie – sagte einmal: „Die Kunst der Weisheit besteht darin, zu wissen, was man übersehen darf.“ Es geht also um die Dinge, die unbewusst ablaufen.

Die Kunst der Weisheit besteht darin, zu wissen, was man übersehen darf. Es geht also um die Dinge, die unbewusst ablaufen.

Martin Korte: Das Problem dabei: Es wird dann mit Worten eine Entscheidung verkündet, die intuitiv getroffen worden ist. Wenn man aber als Führungskraft sagen würde, man habe etwas aus dem Gefühl heraus entschieden, dann geriete man in einen Argumentationsrückstand. Denn natürlich muss man seine Entscheidungen mit Argumenten begründen und mit Zahlen belegen können. Sie können zwar, wenn Sie auf Ihr zehnjähriges Erfahrungswissen in Ihrem Beruf zurückgreifen, ganz schnell zu LÖSUNGEN kommen. Wenn Sie aber andere ÜBERZEUGEN wollen, dann können Sie diesen Menschen nicht einfach sagen: „Das ist mein Bauchgefühl!“ So können Sie Ihre Mitarbeiter nicht mit auf die Reise nehmen.

 

Das heißt: Es muss uns gelingen, unbewusste Prozesse im Gehirn zu verbalisieren, um Entscheidungen glaubhaft argumentieren zu können?

Martin Korte: Ganz genau. In Bezug auf diese Frage hinken die Personalentwickler bzw. die Ausbildungsstätten für künftige Unternehmer jedoch noch nach … Ein Großteil der Lehrerausbildung besteht hingegen genau darin. Schüler lernen anhand bestimmter Paradebeispiele - sogenannter Paradigmen. Dazu gibt es dann Übungsbeispiele und danach sind die Schüler fähig, diese Beispiele zu ÜBERTRAGEN. Natürlich passiert im Kopf der Schüler ganz viel unbewusst. Es ist aber Aufgabe eines jeden Lehrers, dieses unbewusste Wissen immer wieder auf die bewusste Ebene zu heben. Dafür haben Lehrer eine eigene Ausbildung genossen. Sie müssen fähig sein, das Gesamte in einzelnen, nachvollziehbaren Schritten zu erklären. Denn wenn ein Schüler etwas hinterfragt, dann kann ein Lehrer nicht sagen: „Das ist einfach so!“

Viele Führungskräfte machen aber genau das. Dabei wäre es so wichtig, auch hier zu kommunizieren, worauf man in einer bestimmten Situation achten muss und wie man das Wichtige vom Unwichtigen unterscheiden kann, um zu relevanten Analyseschritten zu kommen. [1]

 

Hier könnten sich Führungskräfte also so manchen didaktischen Ansatz aus dem Bildungsberreich zu Gemüte führen. Vielen Dank für das spannende Gespräch. 

II

 


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QUELLEN

[1] Das Interview ist in seiner gesamten Länge der Zeitschrift IMP Perspectives, Ausgabe 4 zu entnehmen: Weber, K. & Ettinger, A. (2012/13). Führung ist reine Kopfsache. Oder: Einblicke in die Gehirne von „Führungsköpfen“. Ein Interview mit Martin Korte. IMP Perspectives 4, Leadership-Logiken der Zukunft: Macht. Führung. Sinn. (S. 62-85).