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Synergie – Unwort oder Verheißung?

MANAGEMENT 4.0 & STRATEGY: 
Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Michael Mirow
in-sight Nummer 4.2

 

Vom Traum zur Realität


Kaum einem Argument wird so viel Bedeutung beigemessen wie den Verheißungen des Wortes „Synergie“, wenn es um die Rechtfertigung einer Großfusion oder um die Verteidigung eines breit aufgestellten Portfolios von Geschäften geht. Gleichzeitig wird im Fall des Misserfolges einer Akquisition oder einer nicht eingetretenen Wertsteigerung meist ebenfalls auf Synergien hingewiesen, die sich nun leider nicht in der erwarteten Höhe haben realisieren lassen. Die im Unternehmenswert ausgedrückte Differenz zwischen Vorher (Synergieversprechen) und Nachher (leider nicht realisiert) ist oft so gravierend bis hin zu existenzbedrohend, dass es sich lohnt, das Thema zu hinterfragen.


 

Synergien beschreiben die Vorteile des Zusammenwirkens

„Synergie“ beschreibt (lt. Wikipedia) das Zusammenwirken verschiedener Einheiten mit dem Ergebnis gegenseitiger Förderung oder eines gemeinsamen Nutzens. Ziel ist es letztlich, dass das Ganze mehr wird als die Summe seiner Teile. In Unternehmen kann die Synergiewirkung vor allem durch Kosten- oder Marktvorteile sowie durch übergreifende Technologien realisiert werden.

  • Kostenvorteile leiten sich in erster Linie aus Größenvorteilen (economies of scale) ab. Durch bessere Fixkostenabdeckung, höhere Kapazitätsauslastung oder zunehmende Lerneffekte sinken die Kosten pro Einheit.
  • Auf der Marktseite können sich Synergien beispielsweise durch eine bereichsübergreifende Bündelung der Anfragen von Kunden zu verschiedenen Produkten oder durch Einsparungen bei geschäftsübergreifenden Marketingkampagnen ergeben. Auch im Einkauf können Synergiepotenziale unterschiedlichster Art argumentiert werden.

Bei synergetischen Technologievorteilen geht es vor allem um gemeinsame Plattformen, sei es in konventionellen Geschäften z.B. im Bereich der Vorfertigung, sei es in softwaregetriebenen Geschäften mit potenziell übergreifenden Digitalisierungs- oder Kommunikationstechnologien.
 

Synergien können alle Stufen der Wertschöpfungskette umfassen

„S-y-n-e-r-g-i-e“ - es mag auch diesem klangvollen und immer etwas geheimnisumwitterten Wort geschuldet sein, dass es meistens dann und von höchster Managementebene ins Feld geführt wird, wenn eben noch nicht so ganz klar ist, worin die Kostenvorteile, die Marktvorteile oder auch die Technologievorteile wirklich bestehen, wie groß ihr Potenzial ist und – vor allem – wie und wie schnell sie realisiert werden können.

Sehr treffend, wenn auch etwas überspitzt hat Joe Kaeser, der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG unlängst in einem Interview mit dem Handelsblatt zum Ausdruck gebracht: „Die Synergiediskussion ist meistens nichts anderes, als der Mittelmäßigkeit einen Sinn zu geben.“
 

Die Synergiediskussion ist meistens nichts anderes, als der Mittelmäßigkeit einen Sinn zu geben.

Joe Kaeser

Zwei Beispiele mögen das verdeutlichen

 

Economies of Scale müssen zu Gewinnen werden

Im ersten Fall ging es um ein fertigungsintensives konventionelles Produkt in einer sehr traditionellen Branche (Nachrichten- und Energieübertragungskabel). Mit der Akquisition eines großen Wettbewerbers sollte eine führende Stellung auf dem Weltmarkt erreicht werden. Economies of Scale versprachen signifikante Kostenvorteile, der geplante Kaufpreis werde sich in kurzer Zeit amortisieren – so das erste Argument. Bei näherem Hinsehen zeigte sich allerdings, dass sich mit dem Kauf des Wettbewerbers die Anzahl der Fertigungsstätten von 5 auf 18 erhöhen würde. Es bedurfte einiger Anstrengungen, das Topmanagement davon zu überzeugen, dass allein mit der Volumenausweitung bei Fortbestehen der Fertigungsstruktur nur sehr geringe Synergien kostenwirksam werden konnten, wie z. B. im Einkauf oder Vertrieb. In der Fertigung selber würden sich Kostensenkungspotenziale erst einstellen, wenn etwa ein Großteil der bestehenden Fertigungen geschlossen würde und man sich auf wenige Standorte in ausgewählten Regionen beschränkte. Folgende Fragen bedürfen beispielsweise einer Antwort:

  • Welche Fertigungen werden bis wann geschlossen?
  • Welche politischen Widerstände (intern und extern) müssen dabei überwunden werden?
  • Wie viele Mitarbeiter sind davon betroffen?
  • Welche Wirkung haben die Maßnahmen in der Öffentlichkeit?

Es stellte sich dann schnell heraus, dass – ganz abgesehen von den damit verbundenen Kosten – die Widerstände gegen eine derartig  umfangreiche Fertigungskonsolidierung und die damit verbundenen Risiken, die auch weit über das spezifische Geschäft hinausgingen, den erhofften Kosten- und Marktvorteil ziemlich unrealistisch erscheinen ließen. Die geplante Fusion fand nicht statt.


Die „Kulturen“ müssen zusammenpassen

Ein weiteres, viel diskutiertes Beispiel ist die gescheiterte „Hochzeit im Himmel“ zwischen Daimler und Chrysler. Auch hier wurde im Vorfeld viel über Synergien in Milliardenhöhe gesprochen. Diese erwartete man aus dem Einkauf, aus Gleichteilefertigungen, gemeinsamen Plattformen oder aus gemeinsamen Entwicklungen. Nicht berücksichtigt wurde, dass Daimler mit Mercedes als Premiumhersteller und Chrysler als Massenhersteller nicht nur völlig konträre Ideen hatten, was Qualität wirklich bedeutet und welche Konsequenzen die „schwäbische“ Qualitätstradition für eine Automobilproduktion z. B. in Detroit hätte. Damit verflüchteten sich die Synergieträume im Fertigungsbereich sehr schnell, war es doch faktisch nicht möglich, in einer überschaubaren Zeit auch die unterschiedlichen Philosophien miteinander „zu verheiraten“. Darüber hinaus wurde nicht bedacht, dass die Kunden bei einem Premium-Fahrzeug ganz andere Ansprüche an Qualität, Design und Komfort haben. Sie sind auch bereit, dafür eine Prämie zu zahlen – nicht umsonst weisen die Premiumhersteller signifikant höhere Margen aus. Bei einem Massenhersteller diktiert vor allem der Preis. Allein an diesen Widersprüchen ist die Fusion nach wenigen Jahren und vielen Milliarden Verlust krachend gescheitert. Der Synergietraum wurde nie Realität.

 

Gemeinsame Plattformen: Kostenkiller oder Synergiemonster?

Geträumt wird auch viel von gemeinsamen Plattformen für unterschiedliche Geschäfte – vor allem im Softwarebereich. Die Entwicklungskosten einer Plattform sind hoch. Je breiter der Einsatz ist, desto tiefer sinken die Stückkosten. Insofern werden auch hier schnell große Synergieeffekte errechnet. In der Realität steckt der Teufel im Detail der Spezifikationen, die es möglichst allen Beteiligten recht machen sollen. So landet man unversehens eher bei einer „eierlegenden Wollmilchsau“ als bei einem wettbewerbsfähigen Produkt.

Synergieüberlegungen führten z. B. bei Siemens dazu, dass ein Projekt zur Entwicklung einer übergreifenden Softwareplattform für die Anwendung in den Industrie- , Kraftwerks- und Kommunikationsbereichen aufgesetzt wurde. Bald stellte sich heraus, dass allein bis zur Einigung auf die Spezifikationen kostbare Jahre vergehen würden. Im Endeffekt drohte ein hochkomplexes Produkt herauszukommen, das zwar alle Spezifikationen zu erfüllen versprach, aber so teuer und bezüglich der Weiterentwicklung so unflexibel geworden wäre, dass es besser, schneller und billiger schien, auf diese „Synergien“ zu verzichten. Das Projekt wurde nach erheblichen Kosten und endlosem internen Kommunikationsaufwand eingestellt.

Es gäbe noch viele fruchtbare Nester für kostspielige Synergie-Monster aufzuzählen. Das reicht von monströsen IT-Abteilungen auf Konzernebene über zentrale Werbung bis hin zu operativen Aufgaben wie Gebäudemanagement oder Kasinodiensten.

 

„Echte“ Synergien zu heben, ist mühsame tägliche Detailarbeit

Als Fazit kann konstatiert werden: Ja, es gibt Synergien. Bevor diese aber zur Grundlage einer wichtigen unternehmensstrategischen Entscheidung werden können, bedarf es vieler und oft mühsamer Detailarbeit. Den „spitzen Bleistift“ kann kein noch so kühner Traum ersetzen.

  • Welche Kosten können an welcher Stelle eingespart werden?
  • Was muss getan werden, um technische Synergien wirklich zu heben?
  • Wie viel Aufwand ist bis wann erforderlich, um noch von früher getrennte Produktlinien zu pflegen und zu warten?
  • Welche Standorte sollen geschlossen werden?
  • Wie viel Mitarbeiter sind davon betroffen? Und vor allem:
  • Wer macht was und bis wann?

Das alles kann sehr aufwändig sein. Ein gutes Beispiel dafür ist z. B. die sehr gelungene Fusion der Kraftwerkssparte von Siemens (KWU) mit der aus dem Konkurs von Westinghouse erworbenen Westinghouse Power Generation. Ein minutiöser Integrationsplan wurde mit über hundert gemischten Arbeitsgruppen über alle Ebenen der Organisation erstellt. Dabei wurde im Detail festgelegt, welche Kosteneinsparungen an welcher Stelle mit welchen konkreten Maßnahmen in welchem Zeitraum erreicht werden mussten. Verantwortliche wurden benannt, jedes Quartal war über den Fortschritt zu berichten. Der Aufwand hat sich gelohnt: Der Wert der Transaktion hatte sich  bereits nach weniger als zwei Jahren verdoppelt. Heikle politische Probleme, wie die notwendige Restrukturierung sehr traditionsreicher Werke für große Dampfturbinen oder Kraftwerksgeneratoren in Deutschland (Siemens) bzw. USA (Westinghouse), konnten durch Einbeziehung aller Beteiligten zufriedenstellend gelöst werden. Das Ganze wäre allerdings nie so vorteilhaft verlaufen, hätte man nicht eine in beiden Kulturbereichen verankerte und mit großem politischen Geschick agierende Führungspersönlichkeit für diese Aufgabe gewinnen können.

 

Die „Zentrale“ – Segen oder Fluch?

Unabhängig von der Frage, ob und wie viele Synergien es zwischen verschiedenen Sparten eines Unternehmens gibt und wie sie gehoben werden können: Sind hochkomplexe und breit aufgestellte Unternehmen unter den heutigen und – vor allem zu erwartenden zukünftigen Bedingungen überhaupt noch führbar? Können sie den Kampf im Wettbewerb gegen fokussiertere und damit wahrscheinlich schnellere Unternehmen überhaupt für sich entscheiden? Kann eine Konzernzentrale in einem breit aufgestellten Unternehmen zusätzlichen Wert schaffen, oder kostet sie letztlich mehr, als sie bringt? – Ist die Zentrale eher ein Segen oder ein Fluch für die Wettbewerbsfähigkeit der vielfältigen Geschäfte – denn nur diese zählt. Oder anders gefragt:


Wie muss eine Unternehmenszentrale heute  aufgestellt sein, um die Gesundheit und Überlebensfähigkeit des Ganzen und seiner Teile zu gewährleisten? Das wird das Thema des nächsten Beitrags sein.


 

II


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