MANAGEMENT 4.0 & STRATEGY:
Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Michael Mirow
in-sight 9
“Wer bin ich? Wo stehe ich? Wo will ich hin?"
Strategie – diesem Schlagwort haftet für viele etwas Geheimnisvolles, wenn nicht gar Bedrohliches an. Das mag auch damit zu tun haben, dass der Begriff „Strategie“ ursprünglich im militärischen Bereich beheimatet ist. Dort gilt es, mit einer klugen (und natürlich geheimen) Strategie den Sieg zu erringen und den Gegner zu schlagen. Aus Sicht der Systemtheorie klingt das schon weniger bedrohlich: Eine Strategie beschreibt den Weg zu einem Ziel, mit der Nebenbedingung, dies besser zu tun als die Systeme, mit denen man im Wettbewerb steht. Ohne erfolgreiche Strategie ist das Überleben in Gefahr. Drei Fragen gilt es vorab zu beantworten: Wer bin ich? Wo stehe ich ? Wo will ich hin? Erst dann kann eine Strategie entwickelt und der Weg zum Ziel gegangen werden.
WER BIN ICH?
Oder präziser: Was ist mein Geschäft und gegen wen trete ich an? Es geht darum, festzulegen, in welchen Arenen ich mit den Geschäften meines Unternehmens gegen den Wettbewerb antrete, und wie groß meine Chancen jeweils sind, das Spiel für mich zu entscheiden. Hier ist der Plural wichtig. Kaum ein Unternehmen betreibt nur ein einziges Geschäft auf einem einzigen Markt. Es sind viele Geschäfte, die in vielen Arenen gegen viele und unterschiedliche Gegner antreten. „Was ist mein Geschäft und wer sind meine Gegenspieler?“ ist die erste und fundamentalste Frage, die sich jeder Unternehmer stellen muss – und das in Bezug auf jedes einzelne seiner Geschäfte. Es treten also nicht etwa Daimler gegen VW, Novartis gegen Pfizer oder Siemens gegen General Electric an. Der Wettbewerb findet auf der Ebene der einzelnen Geschäftseinheiten statt, mit teilweise sehr unterschiedlichen Wettbewerbern. Erst wenn klar ist, wer womit gegen wen antritt, ist eine Antwort auf die zweite Frage möglich: „Wo stehe ich im Wettbewerb?“
Richtig positioniert ist halb geplant!
Ein Geschäft richtig zu positionieren kann auch als ein schöpferischer Akt angesehen werden. Es geht schließlich darum, sein Geschäft für den Markt so zuzuschneiden, dass man seine Stärke im Wettbewerb optimal ausspielen und damit gewinnen kann. Dabei kann es sich auch um völlig neuartige Geschäftsmodelle handeln, oft ermöglicht durch disruptive Innovationen, wie wir sie derzeit besonders in digitalisierten Geschäften erleben.
Bei aller künstlerischen Gestaltungsfreiheit: Einige „Leitplanken“ gibt es, Wunsch und Wirklichkeit oder Mögliches von Unmöglichem trennen. Etwa die oft missachtete Binsenweisheit, dass „der Hund besser mit dem Schwanz wedelt als der Schwanz mit dem Hund“. Dass ein (kleinerer) Teil nicht das Ganze dominieren sollte, haben wir schon im Kapitel über die Strukturierung einer Organisation diskutiert (in-sight 6: „Ordnung muss sein!“). Verfügt das Unternehmen über eine einzigartige Kompetenz, muss man fragen: Wie wichtig ist ihr Anteil an der Wertschöpfungskette? Wie stabil ist diese Einzigartigkeit? Wird sie vom Kunden wahrgenommen und honoriert?
Setzt das Unternehmen auf einen Kostenvorteil im Wettbewerb, gelten ähnliche Kriterien: Worauf beruht dieser Vorteil – z.B. Volumen, spezielles Produktions-/Prozess-Know-how, Standortvorteil oder systematisches Kostenmanagement? Wichtig ist auch, ob z.B. ein technisches Produkt schon in der Entwicklungsphase auf Kostenoptimierung ausgelegt wurde („design to cost“). Auf welcher Stufe der Wertschöpfung ist dieser Kostenvorteil besonders ausgeprägt und wie hoch ist ihr Anteil an der Wertschöpfungskette?
Wie einzigartig ist die Kompetenz, wie stabil ist der Kostenvorteil?
Entscheidend für die richtige Definition eines Geschäfts ist die realistische Einschätzung des Gewichtes einer als einzigartig angesehenen Kompetenz oder eines Kostenvorteils innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette des Geschäfts. Reicht dieses Gewicht aus, um mit der Kompetenz oder dem Kostenvorteil z.B. nur einer einzelnen Wertschöpfungsstufe einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren und damit auch die Positionierung im Wettbewerb zu begründen?
Vor der Kunst der Positionierung müssen die objektivierbaren Fakten stehen!
Ergänzend zu dieser Analyse der eigenen Situation ist es zweckmäßig, nach demselben Raster auch die wichtigsten Wettbewerber zu evaluieren. Der Rückkopplungsprozess, der sich daraus ergibt, schärft die Argumentation und hilft bei der Bewertung und Entscheidung über die eigene Strategie.
WO STEHE ICH HEUTE?
Auf die Fragen „Wer bin ich?“ und „Gegen wen trete ich im Wettbewerb an?“ folgt zwangsläufig die Frage: „Wo stehe ich in diesem Wettbewerb?“ Erst wenn sie beantwortet ist, können Ziel und Weg sinnvoll definiert werden. Auch hier ist es zweckmäßig, zwischen Kompetenz und Kosten zu unterscheiden.
Die Wettbewerbsposition im Bereich der Kompetenz ist nicht einfach zu objektivieren. Wie sieht das Unternehmen sich selbst, wie sehen es die Kunden oder die Wettbewerber? Die Sichtweisen müssen nicht unbedingt übereinstimmen. Dabei wird oft übersehen, dass alleine die Sicht des Kunden entscheidend für die Bewertung einer Kompetenz ist, und nicht die Sicht des Anbieters oder auch des Wettbewerbers. Nur der Kunde entscheidet letztlich über die Wertung und den Kauf eines Produktes.
Nach der praktischen Erfahrung des Autors empfiehlt es sich, das Thema zunächst mit einem eher qualitativen Fragenkatalog anzugehen nach dem bewährten Muster „--/-/0/+/++“, wobei die Bewertung aus Sicht des Kunden von „deutlicher Rückstand“ (--) über „gleichauf“ (0) bis zu „deutlicher Vorsprung“ (++) reicht. Des Weiteren ist zu überlegen, ob es, z.B. bei einem komplexen Bewertungsobjekt (Produkt, Anlage oder System), zweckmäßiger ist, Einzelkompetenzen zu einer Art Gesamtkompetenz gewichtet hochzurechnen oder - besser noch - differenziert auf Einzelthemen einzugehen. Das kann pragmatisch mit Blick darauf entschieden werden, welche Bedeutung die jeweilige Kompetenz für den Kunden hat.
Ist aber diese Bewertung, die zunächst von der Geschäftsführung vorgenommen werden muss und notwendig subjektiv ist, auch „richtig“?
Nur der Kunde entscheidet über die Bedeutung einer spezifischen Kompetenz
Dazu gibt es, wie wir weiter unten sehen werden, einen in erster Näherung sehr zuverlässigen „cross check“. Räumt dieser eventuelle Zweifel nicht aus, kann zusätzlich durch Gespräche mit Kunden, wissenschaftlichen Instituten, Lieferanten oder sogar Wettbewerbern ein hinreichend zuverlässiges Bild gewonnen werden.
Das zweite Kriterium, das der Kosten im Wettbewerbsvergleich, lässt sich besser eingrenzen. Kosten sind ihrer Natur nach eher einer quantitativen Analyse zugänglich. Als erste Näherung gilt, dass die Kosten desto geringer ausfallen, je größer der jeweilige Marktteilnehmer im Vergleich mit seinen stärksten Konkurrenten ist. Hintergrund ist der bekannte Effekt der Erfahrungskurve. Diese besagt, dass die Kosten der Wertschöpfung (inflationsbereinigt) um einen festen Prozentsatz (20 – 25%) sinken mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge eines Produktes. Je höher z.B. das Wachstum ist, desto schneller geht die Verdoppelung mit entsprechenden Kostensenkungen im Zeitablauf. Hier wirken Lerneffekte ebenso wie z.B. eine bessere Abdeckung von Fixkosten in Entwicklung, Marketing und Verwaltung, um nur die gängigsten Faktoren zu nennen. Werden zwei Wettbewerber zum gleichen Zeitpunkt verglichen, kann die Erfahrungskurve nicht einfach hochgerechnet werden. Ein Teil des Erfahrungsvorprungs des größeren Wettbewerbers lässt sich kompensieren: Der Nachzügler muss nicht mehr alles selber entwickeln, über den Kauf von bewährten Maschinen oder Softwarepaketen, Lizenznahme oder auch schlicht über die Abwerbung erfahrener Mitarbeiter kann er von der Erfahrung des Marktführers profitieren. Eine aus zahlreichen Projekten zu Kostenvergleichen gewonnene Faustregel besagt, dass ein Wettbewerber, der etwa doppelt so groß wie der nächstkleinere ist, diesem gegenüber einem Kostenvorteil in der Größenordnung von 12- 15% hat. Daraus wiederum leitet sich ab, dass ein Geschäft nur dann als wettbewerbsstark angesehen werden kann, wenn es eine klare Nr. 1 oder Nr. 2 Position in seinem Markt hat.
Nur eine Position 1 oder 2 im Wettbewerb begründet Stärke
Dieses kann nur eine grobe Annäherung an einen Wettbewerbsvergleich der Kosten sein. Für detailliertere, aber auch deutlich aufwändigere Kostenvergleiche bieten sich Benchmarkingprojekte an, mit deren Hilfe ein unmittelbarer und möglichst ausdifferenzierter Vergleich der Kostenstrukturen erarbeitet wird. Benchmarkingprojekte können entweder „offline“ durchgeführt werden, also ohne Kommunikation mit dem Wettbewerber, der als Benchmark dient, oder in direkter Verabredung mit ihm. Offline-Benchmarking nutzt zur ersten Näherung publizierte Daten. Diese können allerdings nur selten direkte Hinweise auf die Kosten- und Ergebnissituation spezifischer Geschäftsbereiche des Vergleichsunternehmens geben. Ergänzt werden sie daher durch Interviews mit z.B. Kunden und Lieferanten sowie – vor allem – mit dem eigenen Vertrieb oder der Entwicklung. Es ist überraschend, wieviel aus gezielten unternehmensinternen Interviews über die Kostenposition des Wettbewerbs erfahren werden kann.
Benchmarkingprojekte können auch direkt mit dem Wettbewerb verabredet werden
Wesentlich tiefere Einblicke erlaubt eine direkte Verabredung mit einem Wettbewerber zur Durchführung des Benchmarkings. Eine solche Verabredung definiert auch die Spielregeln für den Informationsaustausch, z.B. hinsichtlich Detaillierungsgrad und Tiefe. Erfahrungsgemäß ist die Aufgeschlossenheit für ein solches Projekt groß, da beide Seiten von diesem Informationsaustausch einen Vorteil haben. Schwierig wird es allerdings dann, wenn der angesprochene Wettbewerber z.B. eine dominierend günstige Kostenposition hat und sich verständlicherweise fragt, was er denn wohl von dem sehr viel schwächeren Wettbewerber lernen könne. Insofern ist die Erfolgswahrscheinlichkeit, einen Partner für ein Benchmarkingprojekt zu gewinnen höher, wenn die beiden Wettbewerber etwa auf „Augenhöhe“ sind.
Im Hinblick auf die Position im Wettbewerb ist immer dann Gefahr in Verzug, wenn der Leiter einer Geschäftseinheit verkündet, dass es eigentlich gar keinen wirklichen Wettbewerber gibt. Das ist zwar nicht unmöglich, aber sehr selten, impliziert es doch eine absolut dominante Marktstellung, die sich (falls nicht am Kundenwunsch vorbei produziert wird) auch in weit überdurchschnittlichen Ergebnissen niederschlagen muss. In den meisten Fällen ist Skepsis angesagt. Sind die Kundenwünsche klar genug definiert und bilden sie sich im Geschäft auch ab? Ist das Geschäft wirklich konkurrenzlos? Welche Alternativen hat der Kunde? Schon ein kurzes Gespräch mit führenden Kunden kann hier sehr schnell Klarheit schaffen.
„Cross Check“: Passen Kompetenz, Kostenposition und Ergebnis zusammen?
Die Kombination von Kompetenz- und Kostenanalyse ermöglicht einen einfachen, aber sehr wirkungsvollen Plausibilitäts-Check (den oben erwähnten „cross check“) zur Wettbewerbsposition: Normalerweise kann erwartet werden, dass eine starke Kompetenz sich in einer starken Position am Markt mit entsprechend positiven Ergebnissen niederschlägt. Eine Verbindung von starker Kompetenz mit einer schwachen Wettbewerbsposition und schlechten Ergebnissen wirft zumindest einige Fragen auf: Warum ist es nicht gelungen, die behauptete starke Kompetenz auf dem Markt zur Geltung zu bringen? Ist diese Kompetenz vielleicht nicht das, was der Kunde wirklich braucht? Stimmt das gezeichnete Bild überhaupt mit der Wirklichkeit überein? Umgekehrt kann eine Kombination aus starker Marktposition bei eher mittelmäßiger Kompetenz auch zu interessanten Fragen führen: Wie nachhaltig ist diese starke Marktposition? Wird sie vielleicht durch den kompetenteren Wettbewerber angegriffen und läuft Gefahr, zu erodieren? Wird vielleicht nicht genug investiert um diese Position nachhaltig zu behaupten?
WAS IST DAS ZIEL?
„Wer das Ziel nicht kennt, wird den Weg nicht finden“
Jedes System, jede Organisation, jedes Unternehmen muss ein Ziel verfolgen. Das unterscheidet sie von einer beliebigen Ansammlung von Einzelelementen, wie es Steine oder Wolken sind, die durch die Gesetze der Physik, nicht jedoch durch ein gemeinsames Ziel zusammengehalten werden. Diese Ziele sind vielfältig, oft vielschichtig und z.B. für Lebewesen, politische Systeme oder – auf unser Interessensgebiet bezogen – Unternehmen ganz unterschiedlich. Auch das Unternehmensziel ist nicht auf eine einzige Größe oder Funktion zu reduzieren, etwa Gewinn oder Wachstum. In allgemeinster Form kann das langfristige Überleben als Ziel angesehen werden. Schwieriger wird die Einschätzung dadurch, dass dieses Ziel wiederum von den oft divergierenden Zielen der Eigentümer, Manager, Mitarbeiter und sonstiger Stakeholder überlagert, mitunter auch konterkariert wird. Mit dieser Frage haben wir uns im Beitrag 5 („Die Rückkehr des ehrbaren Kaufmanns“) beschäftigt.
Abgesehen von dieser wichtigen, aber hier zu weit führenden Diskussion über die verschiedenen Schichtungen der Ziele eines Unternehmens gilt:
Ein Unternehmen, oder genauer: die jeweilige Geschäftseinheit eines Unternehmens kann langfristig ihre Ziele nur erreichen, wenn sie stärker oder mindestens etwa gleich stark wie der wichtigste Wettbewerber ist. Sonst wird sie verdrängt und ist in ihrer Überlebensfähigkeit gefährdet.
Nur Stärke im Wettbewerb sichert das Erreichen der Ziele.
MICHAEL MIROW
Die Frage nach dem Weg, der Strategie, die zum Ziel führt, wird Thema meines nächsten Beitrags sein.
II
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