New Work & Purpose

Klaudia Weber auf den Spuren des Megatrends:
ARBEITS- UND LERNWELTEN DER ZUKUNFT

Oder: Warum Organisationen einen Purpose brauchen

Kennen Sie das New Work Glossar? Dabei handelt es sich um wichtige Begriffe aus der Welt der "Neuen Arbeit". Die Erklärungen stammen von den Mitarbeitern von Neue Narrative - dem Magazin für neues Arbeiten. Wir sind  im Zuge unserer Auseinandersetzung mit dem Megatrend "New Work" darauf gestoßen und habe uns vorgenommen, uns "auszugsweise" (und ohne auf eine alphabetische Reihenfolge "Rücksicht" zu nehmen) mit diesem Glossar zu beschäftigen und mit Interviews, Erfahrungen und kritischen Auseinandersetzungen zu untermauern.

In diesem Beitrag soll es um "P" wie "Purpose" gehen und um die Frage, warum Unternehmen genau mit einem solchen "aufwarten" sollten. Doch was versteht man überhaupt darunter? Und welche Ansicht vertritt Hirnforscher Gerald Hüther dazu? Mit ihm konnten wir darüber ein Gespräch führen. 

Purpose

Das englische Wort purpose, das in diesem Kontext auch im Deutschen genutzt wird, lässt sich übersetzen mit „Sinn und Zweck“, Daseinszweck oder Bestimmung. Die Frage nach dem Purpose hilft Organisationen dabei, darüber nachzudenken, warum sie auf der Welt sind. Das kann sich jede*r Mitarbeiter*in individuell fragen (Wofür bin ich auf dieser Welt? Welchen Beitrag möchte ich leisten?), aber auch Teams entwickeln einen gemeinsamen Purpose (Wofür wird dieses Team gebraucht? Was ist sein Daseinsgrund, sein Auftrag in der Organisation?).

Der Purpose einer Organisation ist der große gemeinsame Nenner und Motor (Wofür gibt es diese Organisation? Welchen Unterschied wollen wir machen?). Er gibt eine Richtung vor, bei Unsicherheit können sich alle Menschen in der Organisation auf ihn berufen und sich die Frage stellen, welche der möglichen Entscheidungen dem Purpose dienen (...).

Neue Narrative

IM GESPRÄCH MIT DEM HIRNFORSCHER GERALD HÜTHER

Herr Prof. Hüther: Unter Purpose versteht man so etwas wie  den Sinn oder Zweck eines Unternehmens bzw. dessen Bestimmung. Was können Sie uns hier aus Ihrer Erfahrung heraus sagen? Warum sollten Unternehmen sich damit beschäftigen - auch aus "hirntechnischer" Sicht?

GERALD HÜTHER: Ich hatte einmal ein Gespräch mit einem Chef einer sehr erfolgreichen Firma und fragte ihn: „Wofür stehen Sie eigentlich?“ Und er schaute mich nur groß an und sprach: „Wir machen Geld!“ Ich bohrte nach: „Ja, aber was würde ein Mitarbeiter Ihrer Firma sagen, warum er bei Ihnen so gerne arbeitet?“ „Er verdient viel Geld bei uns“, war die Antwort. Ich sagte: „Hören Sie doch mit dem Geld auf! Was ist das Besondere an Ihrer Firma? Was ist Ihre Philosophie? Was tragen Sie mit Ihrer Firma für unsere Gesellschaft bei?“

Doch darüber hatte er sich noch nie Gedanken gemacht – wie so viele andere auch nicht. Das heißt hirntechnisch Folgendes: Wir brauchen ein übergeordnetes transpersonales Ziel oder eine Vision. Wir müssen also etwas haben, worum wir uns gemeinsam kümmern wollen. Das ist eine der wunderbarsten Entdeckungen, die ich in den letzten Jahren gemacht habe. Wenn man sich gemeinsam mit anderen um etwas Wichtiges kümmert, dann kann man sich beherrschen und sich der Sache wegen zurücknehmen … dann lernt man den Nutzen von Selbstkontrolle, Disziplin, Einfühlungsvermögen … Man lernt das alles von ganz allein.

Wir brauchen ein übergeordnetes transpersonales Ziel oder eine Vision. Wir müssen also etwas haben, worum wir uns gemeinsam kümmern wollen.

GERALD HÜTHER: Die Krankheit unserer Zeit ist, dass wir vergessen haben, dass Menschen diese hochkomplexen menschlichen Fähigkeiten nur dann entwickeln können, wenn sie sich gemeinsam um etwas kümmern – etwas, das über den eigenen Horizont hinausreicht.

Wie können wir im Kontext von Unternehmen Visionen schaffen, die für alle eine Bedeutung haben? Wie kann Sinnfindung stattfinden?

GERALD HÜTHER: Ich denke, wir werden relativ weit kommen, wenn wir den Salutogenese-Ansatz von Antonovsky beachten: Hier lautet die wichtigste Frage: Was macht denn die Menschen eigentlich gesund? Und da gibt es drei Dinge.

1. Das, wo der Mensch lebt und sich bewegt, muss verstehbar sein.
2. Es muss gestaltbar sein.
3. Es muss Sinn machen – es muss also für den Menschen in seinem eigenen Erleben sinnhaft und bedeutsam sein!

Das heißt übersetzt: Ein Mitarbeiter muss in die Firma eingebettet sein und er muss wissen, wofür die Firma steht. Sonst ist er eine Ameise im Zug, die nicht weiß, wohin der Zug fährt. Also müsste die Firma für irgendetwas Verbindendes einstehen. Google – zum Beispiel – steht für das World Wide Web. In Wahrheit geht es hier um Verbundenheit!

Wie kann man den Kreislauf durchbrechen, wenn man jetzt an Führungskräfte denkt, die ja mit ihrem Verhalten bisher durchaus erfolgreich waren – in der klassischen Definition von Erfolg? Wie kann man in den Köpfen wirklich etwas bewegen? Wie kann man Haltungen verändern, die mit einem Führungsverhalten einhergehen, das nicht mehr zeitgemäß ist?

GERALD HÜTHER: Wir haben uns in der Vergangenheit geirrt, als wir dachten, wir können Menschen belehren. Wir haben uns geirrt, als wir dachten, wir können Menschen erziehen, indem wir ihnen das Blaue vom Himmel versprechen … oder aber bestrafen … Wir können auch keine Ratschläge geben. Das war der erste Teil der Aufklärung, als wir diesen kognitiven Anteil so stark überschätzten.

Ein Mitarbeiter muss in die Firma eingebettet sein und er muss wissen, wofür die Firma steht. Sonst ist er eine Ameise im Zug, die nicht weiß, wohin der Zug fährt.

GERALD HÜTHER: Wir wissen aufgrund der Hirnforschung, dass es doch im Wesentlichen Erfahrungen sind, die diese Netzwerke im Gehirn stabilisieren, weil Erfahrungen immer etwas sind, wo sowohl Kognition als auch Emotion miteinander verschränkt sind – und zwar auf eine untrennbare Art und Weise. Erfahrungen, die man in ähnlichen Kontexten immer wieder macht, verdichten sich dann zu einer Haltung. Häufig sind unsere Haltungen schon in der Schule entstanden. Diese Haltung spiegelt sich dann im Laufe der Jahre in Aussagen wie diesen wider: „Lernen ist blöd … Arbeit macht keinen Spaß … die Firma ist mir egal …“ Diese Menschen sind aufgrund ihrer Erfahrungen davon überzeugt, dass sie mit ihrer Haltung auf dem richtigen Weg sind. Deswegen können wir jetzt zu diesen Menschen nicht einfach hundert Mal sagen: „Sie müssen das anders machen!“ Das würde sie vielleicht kognitiv erreichen, aber eben nicht emotional, weil sie mit dem bisherigen Verhalten offensichtlich erfolgreicher waren.

Wir können also Haltungen nicht mit den alten Strategien der Industriegesellschaft verändern. Diese alten Strategien der Industriegesellschaft heißen: Belehrung, Aufklärung und Dressur … Belohnung und Bestrafung. Jetzt kommt wieder die Hirnforschung ins Spiel und bringt die gute Nachricht und sagt: „Das, was im Gehirn durch Erfahrungen entsteht, ist – im Gegensatz zu früheren Darstellungen – kein Persönlichkeitsmerkmal!“ Denn wenn Haltungen durch Erfahrungen entstehen, dann heißt das ganz einfach und banal, dass sich der Mensch ändern kann! Aber nicht, indem andere auf ihn einreden und auch nicht, indem man ihn belohnt oder bestraft. Sondern indem man ihm die Chance gibt, eine neue, andere – also eine günstigere Erfahrung zu machen … z. B. in der Arbeit als Führungskraft … mit sich selbst … in seiner Rolle als Mitarbeiter oder Schüler oder Elternteil – also einfach im Zusammenleben mit anderen Menschen.

Sie können Menschen lediglich einladen, ermutigen und inspirieren – und zwar in dieser Reihenfolge. Man müsste diese Führungskraft einladen – vielleicht auf einem Seminar – sich zuzutrauen anders zu handeln, um dann zu erleben, dass es auch anders funktioniert. Sie müssen den Menschen eine Chance geben, dass sie das, was sie so zugeschüttet hat, wieder finden können. Deshalb können Sie meiner Meinung nach jeden abholen. Selbst der autoritärste Chef hat ein tiefes inneres Wissen darüber, dass sein Weg nicht der richtige ist (...). Wenn Sie es einmal schaffen, einen Menschen wieder in diese Erfahrung hineinzuführen, (...)  kommt er von einem autoritären Führungsstil zu einem neuen Führungsstil, den ich als Supportive Leadership bezeichne. Ein derartiger unterstützender Führungsstil ist für mich unumgänglich, wenn man eine Veränderung einleiten will und wenn man an Innovationen in Unternehmen denkt.

Sie können Menschen lediglich einladen, ermutigen und inspirieren – und zwar in dieser Reihenfolge. Man müsste diese Führungskraft einladen (...) sich zuzutrauen anders zu handeln, um dann zu erleben, dass es auch anders funktioniert.

Vielen Dank für das Gespräch!

II

Quellen und Lesetipps:

 Das Interview ist in seiner gesamten Länge der Zeitschrift IMP Perspectives, Ausgabe 3 zu entnehmen: Weber K., Bailom F. (2011). IMP Perspectives 3, Innovationslogiken der Zukunft (S. 41-55)

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