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New Work & Ambidextrie

Klaudia Weber und Alexander Ettinger auf den Spuren des Megatrends:
ARBEITS- UND LERNWELTEN DER ZUKUNFT

Im Gespräch mit dem Hirnforscher Martin Korte

 
Zwei auf einen Streich


Kennen Sie das New Work Glossar? Dabei handelt es sich um eine "Liste" mit Bedeutungserklärungen, die wichtige Begriffe aus der Welt der "Neuen Arbeit" umfasst.  Die Erklärungen stammen von den Mitarbeitern von Neue Narrative - dem Magazin für neues Arbeiten (das im Übrigen absolut empfehlenswert ist). Ich bin im Zuge meiner Auseinandersetzung mit dem Megatrend "New Work" darauf gestoßen und habe mir vorgenommen, mich "auszugsweise" mit diesem Glossar im Rahmen einer regelmäßig erscheinenden Beitragsserie zu beschäftigen und mit Interviews, Erfahrungen und kritischen Auseinandersetzungen zu untermauern.

Im ersten Beitrag soll es um "A" wie "Ambidextrie" gehen. Bereit dafür? Dann steigen wir gleich ein - und zwar mit einer Definition des New-Work-Glossars. Im Anschluss daran lassen mein Kollege Alexander Ettinger und ich den Neurobiologen und Hirnforscher Prof. Dr. Martin Korte zum Thema Ambidextrie zu Wort kommen.



Was bedeutet (organisationale)Ambidextrie?

Ambidextrie bedeutet übersetzt Beidhändigkeit. Im Kontext von Organisationen bezeichnet Ambidextrie die Fähigkeit, gleichzeitig Raum für Innovationen zu schaffen und vorhandene Prozesse effizient umzusetzen. Ein beidhändiges Unternehmen vereint zwei völlig verschiedene Arbeitsweisen unter einem Dach:

  • auf der einen Seite das fehlervermeidende prozess- und effizienzorientierte Umsetzen auf bekanntem Terrain (exploit) und
  • auf der anderen Seite das risikoaffine, explorative Ausprobieren von Neuem (explore).

Bei explore ist es z.B. wichtig, zu frühes kritisches Denken und den Blick für Fehler zu unterdrücken, was bei exploit ein elementarer Bestandteil der Haltung und des Denkens ist.

ENTNOMMEN AUS DEM NEW WORK GLOSSAR
VON NEUE NARRATIVE

 


Hirnforscher Martin Korte über Ambidextrie


Herr Prof. Korte, sind Menschen, die ihre Hände gleichwertig zum Einsatz bringen, im Vorteil? Haben beispielsweise Musiker, die beidhändig Klavier spielen, einen höheren IQ? Oder Menschen, die regelmäßig jonglieren?  Und welche Zusammenhänge könnte man hier  für die organisationale Ambidextrie ableiten?

Martin Korte: Die Annahme, dass Linkshänder intelligenter und kreativer sind, ist weit verbreitet, man muss sie aber mit Vorsicht genießen. Schon der Begriff Linkshänder ist eigentlich nicht richtig. Denn DEN Linkshänder bzw. DIE Linkshänderin gibt es gar nicht, weil es unzählige Variationen mit fließenden Übergängen gibt. Wenn Sie zum Beispiel mit links schreiben, kann es sein, dass Sie eine Schere mit der rechten Hand verwenden – oder umgekehrt. Und wer möchte, kann sich natürlich selbst beibringen, beidhändig zu schreiben. Das ist zwar eine gute Achtsamkeitsübung, aber man profitiert deswegen im Alltag noch lange nicht davon, nur weil man mit der weniger „begabten“ Hand schreibt.

Es wird aber angenommen, dass Menschen, die häufig beide Gehirnhälften verwenden (und das tun Sie, wenn Sie zwischen beiden Händen abwechseln – sei es nun beim Schreiben, Jonglieren oder Klavierspielen), die Querverbindung zwischen beiden Gehirnteilen STÄRKEN. Eine Stärkung zwischen den beiden Gehirnhälften bedeutet, dass der Hirnbalken – die Hauptverbindung zwischen den Hemisphären – eine dickere Myelinschicht durch die häufige „Beanspruchung“ erhält. Diese Schicht fungiert als elektrische Isolierung. Und je besser die Isolierung, desto schneller der Informationsaustausch zwischen den beiden Hemisphären! Aus diesem Grund nimmt man an, dass Menschen mit einem größeren Gehirnbalken kreativer sind. So gibt es beispielsweise die These, dass Menschen mit einer größeren Tendenz zur Beidseitigkeit eine bessere Assoziationsfähigkeit haben und damit in Sachen Kreativität und Sprachfähigkeit überlegen sind. Hier ist die Forschung noch im Fluss und man kann weitere spannende Ergebnisse erwarten.

Das heißt: Auch wenn es Energie kostet, die zweite (grobmotorische) Hand immer wieder Tätigkeiten ausüben zu lassen, in der sie nicht so geübt ist, scheint das im Ergebnis zumindest zu einer besseren Vernetzung bzw. zu einem schnelleren Informationsaustausch zwischen den Gehirnhälften zu führen. Auf die Unternehmenswelt übertragen könnten wir sagen: Auch wenn es Kraft, Zeit und Energie kostet, sich mit den Aufgabengebieten anderer Abteilungen zu beschäftigen, die nicht zum eigenen Fachbereich gehören …

Martin Korte: … kommt es dadurch zu mehr Kommunikation und Austausch zwischen den Abteilungen und Mitarbeitern. Und das führt bei allen Beteiligten zu einem besseren inhaltlichen Verständnis. Die „Informationen“ können besser fließen, weil man eine konkretere Vorstellung davon hat, wovon der andere spricht. Es macht Sinn, dass die Produktion weiß, wie die Innovationsabteilung tickt und umgekehrt. Dieses Ziel kann man beispielsweise über kurzfristige Jobrotationen erreichen. Aber man sollte die Sache nicht mit der Erwartung angehen, dass sich die Mitarbeiter der Innovationsabteilung dabei als besonders geschickte Produzenten - oder umgekehrt - Facharbeiter als besonders kreative Köpfe entpuppen werden. Es geht einfach darum, dass durch eine Personalrochade auf Zeit eine bessere Kommunikationsbasis geschaffen werden kann.

Bekanntlich steht die linke Gehirnhälfte (das Logikgehirn) für Regeln und Normen, während die rechte Gehirnhälfte (das Gestaltgehirn) für Kreativität steht. Könnten wir diese beiden „Abteilungen“ im Gehirn in Beziehung zu Unternehmensbereichen setzen? Also das Logikgehirn zu Unternehmensbereichen, die für standardisierte Abläufe stehen und somit einen hohen Effizienzgrad zulassen (Exploitation). Und das Gestaltgehirn zu Innovationsabteilungen, die eben keine Regeln und Normen benötigen, um sich entfalten zu können (Exploration)? Oder ist dieser Vergleich zu trivial?

Martin Korte: Es gibt zwar „Spezialisierungen“ der Gehirnhälften, die auch mit den von Ihnen beschriebenen Denkleistungen zu tun haben. Diese Funktionsaufteilungen sind notwendig, weil in unseren Köpfen nicht genügend Platz ist, um alle Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsprozesse DOPPELT abzubilden. Aber ständig und zeitgleich wird zwischen dem, was in der linken und der rechten Gehirnhälfte geschieht, abgeglichen. Nur wenn wir diese „verbindenden“ Datenautobahnen kappen (z.B. bei Epilepsie-Operationen), können wir die Funktionsaufteilung dermaßen strikt beobachten. Wir haben aber im „Normalfall“ ein Gehirn, das „choreografisch“ nahezu perfekt links- und rechtshemisphärisch zusammenarbeitet. Es gibt also im Alltag keine „Abkoppelung“ der einzelnen Hemisphären. Auch wenn diese Prozesse nicht immer bewusst ablaufen, ist es trotzdem so, dass sämtliche Hirnareale IMMER miteinander kommunizieren – im Übrigen besonders gut in der Entspannung während der NACHT! Wenn also Unternehmen aus der Gehirnorganisation etwas lernen können, dann Folgendes:

  • Auch wenn es auf der einen Seite Abteilungen für standardisierte Abläufe und auf der anderen Seite Innovationsabteilungen gibt, muss es trotz funktionaler und räumlicher Trennung eine strukturierte, etablierte Kommunikation geben – etwa in Form von FORMELLEN Meetings oder Jours fixes.
  • Und neben dieser etablierten Kommunikation muss es auch genügend INFORMELLE Gelegenheiten zur Kommunikation geben: beispielsweise durch eine Cafeteria, die es ermöglicht, sämtliche Mitarbeiter zentral (!) in einem riesigen Gebäudekomplex zusammenzubringen und zu verbinden. Es geht um Möglichkeiten zur „übergreifenden“ Kommunikation. Und ähnlich wie beim Gehirn, bei dem die einzelnen Bereiche besonders gut in Ruhephasen miteinander kommunizieren können, entstehen auch in Unternehmen in den Pausen die besten „Vernetzungsideen“. Wenn nämlich Mitarbeiter, die normalerweise NIE miteinander zu zu tun haben, ins Gespräch kommen können.

Müssen sich Unternehmen auch mehr nach außen vernetzen? Weil eine komplexere Welt ein komplexeres Vorgehen verlangt, das nicht mehr von einigen wenigen (internen) Strategen ausgedacht werden kann?  Vor allem die rasanten Veränderungen führen bei immer mehr Unternehmen zu Insolvenzen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Doch was allen Unternehmen laut Studienergebnissen gemein ist, ist eine „einseitige“ Ausrichtung: Die einen setzen nur auf eine Verbesserung des BESTEHENDEN. Die anderen verfolgen nur die Entwicklung von NEUEN Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen, Produkten und Märkten. Brauchen wir also auf jeden Fall BEIDE SEITEN, um in Zukunft überleben zu können? Und zwar GLEICHWERTIG – ganz im „ambidextren“ Sinn? Und können wir hier etwas vom Gehirn und der Art und Weise, wie es sich im Laufe der Zeit organisiert hat, lernen?

Martin Korte: Ich bin davon überzeugt, dass Firmen zunehmend vor einer doppelten Herausforderung stehen. Daher ist es richtig und wichtig, sich einerseits zu spezialisieren und andererseits auf Innovationen zu setzen. Gleichzeitig muss man sich einmal mehr fragen: Was heißt Spezialisierung heute überhaupt? Spezialisierung bezog sich bisher immer auf eine bestimmte Branche. Und Innovationen entstanden innerhalb dieser Branche, innerhalb des Unternehmens, innerhalb einer Abteilung. Heute gelten aber andere Gesetzmäßigkeiten. Heute muss man vernetzt denken. Und zwar nicht nur unternehmensintern, sondern vor allem auch unternehmensextern. Sonst hat man verloren.

Zu Ihrem zweiten Teil der Frage: Wenn neue Fähigkeiten für eine bestimmte Spezies dazukamen, aber sämtliche Gehirnareale bereits mit den bisherigen Aufgaben ausreichend beschäftigt waren, wurden ganz einfach NEUE GEHIRNAREALE dazuentwickelt. Diese Evolutionsstrategie war lange Zeit sehr erfolgreich, bis sich der Mensch mit seinen ungeahnten Denk- und Lernmöglichkeiten entwickelte. Denn jedes Lernen bedeutete immer auch einen Zuwachs an Gehirnmasse. Irgendwann konnte das Gehirn aber nicht mehr  größer und schwerer werden – denken wir an den verengten Geburtskanal, der mit dem stabilisierenden Becken einherging. Doch bevor es zum Aussterben unserer Spezies kam, fand die Natur eine geniale Lösung:

  1. Unsere GEHIRNWINDUNGEN, mit denen eine möglichst große Oberfläche gewonnen werden konnte.
  2. Die PLASTIZITÄT im Gehirn, die es unseren Nervenzellen ermöglicht, miteinander zu kommunizieren. Und je nachdem, mit wem sich ein Neuron gerade „unterhält“, können dadurch gemeinsam die unterschiedlichsten Aufgaben bewältigt werden …

Das bedeutet, dass wir vor allem von der Plastizität des Gehirns lernen sollten: Je flexibler Unternehmen strukturiert sind und je mehr sie gelernt haben, miteinander zu kommunizieren, desto anpassungsfähiger sind sie. Das setzt das Arbeiten in flachen Hierarchien und in Teams voraus. Und hier müssen sämtliche Universitäten an ihren Ausbildungsinhalten arbeiten: Wir brauchen nicht nur fachlich gute Ingenieure und Betriebswirte. Sondern wir brauchen TEAMPLAYER, die gelernt haben, zu kommunizieren und IN GRUPPEN eine Lösung zu finden. Auch Firmen müssen diesbezüglich mehr in ihre Mitarbeiter investieren und kreative Settings finden. Denn nur, wenn Veränderung zur Gewohnheit werden darf, kann man immer wieder Arbeitsroutinen und stereotype Arbeitsabläufe verändern und durchbrechen.

Vielen Dank für das vielseitige Gespräch!

Kommunikation, Vernetzung und eine Öffnung nach innen und außen erweisen sich einmal mehr als ein Schlüssel zum Erfolg. Ein Denken in „links“ und „rechts“ – in „exploit“ und „explore“ – ist zwar gut, greift aber offensichtlich zu kurz. Es geht nicht nur um ein perfektes Zusammenspiel dieser beiden „Einheiten“: Es geht um eine Kommunikation in alle (!) möglichen Richtungen - und um die Einbindung von internen und externen Wissensträgern. Dabei helfen auch zunehmend innovative, digitale Lösungen, die ein orts- und zeitunabhängige Zusammenarbeit ermöglichen.

II


Achtung - "Randbemerkung" in eigener Sache:

my in-manas bietet Ihnen mit dem Ideationsassistenten die Möglichkeit, Ihre eigene Expertise durch die kollaborative Nutzung internen und externen Wissens auf eine neue Stufe zu heben. Intuitive Tools zur Wissensgenerierung eröffnen Ihnen dabei völlig neue Möglichkeiten einer intelligenten Lösungsentwicklung. Sie und Ihre Mitarbeiter können mit dem Ideationsassistenten jederzeit und unkompliziert Ideenwettbewerbe starten, zu denen Kollegen oder externe Know-how-Träger eingeladen werden.

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HINWEIS:

Das Interview ist in seiner gesamten Länge der Zeitschrift IMP Perspectives, Ausgabe 7 zu entnehmen: Weber, K. & Ettinger, A. (2016). Ambidextrie: Oder zwei auf einen Streich. Ein Interview mit Martin Korte. IMP Perspectives 7, Strategiearbeit der Zukunft:  (S. 154 -163).