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in-sights: the future of management

Von der Macht der Institution zur Macht der Information

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 3

 

Management 4.0 systemisch betrachtet


Management 4.0 erfordert eine neue Balance zwischen Autonomie und Führung. Freiheit auf allen Ebenen der Organisation ist erforderlich, um mit der zunehmenden Komplexität des Markt- und Wettbewerbsgeschehens umzugehen. Wer Freiheit gibt, verleiht auch Autonomie zur Deutung der Umwelt und erzeugt damit „Eigensinn“ im unternehmerischen Handeln. Dieser Eigensinn muss gegebenenfalls auf Ebene der Unternehmensleitung gebändigt werden. Das erhöht zwar die Komplexität der Führungsaufgabe, doch durch bessere Information kann man diese wiederum verringern. Zu große Unterschiede in der Deutung der Umwelt über verschiedene Stufen der Hierarchie können damit ausgeglichen werden. Man nähert sich einem gemeinsamen Verständnis.


 

Handlungsleitend: Flexibilität und Geschwindigkeit als Konsequenz der Vernetzung und Digitalisierung

Flexibilität und Geschwindigkeit in völlig neuen Dimensionen bestimmen unser unternehmerisches Handeln. Das ist eine unausweichliche Konsequenz der Vernetzung und Digitalisierung. Gleichzeitig wächst die Gefahr, dass das Management auf allen Ebenen von einer Informationsflut überrollt wird, die eher zu einer Paralyse als zu aktiv vorausschauendem Handeln führt.

Wie bereits in in-sight 2 ausgeführt, besteht jedes Unternehmen aus einer Hierarchie von Regelkreisen, die ihrerseits ein definiertes Maß an Handlungsfreiheit brauchen, um in einem hochkomplexen Markt- und Wettbewerbsumfeld erfolgreich agieren und planen zu können. Dabei ist offensichtlich: Leistungsfähige Simulations- und Planungsmodelle helfen durch Vorwegnahme zukünftigen Geschehens, ein unter realen Umständen fatales Trial-and-Error-Verhalten zu vermeiden. Diese Planungswerkzeuge bedienen sich idealerweise interner und externer Informationsquellen.

Je schneller und umfassender Informationen beschafft und verarbeitet werden können, desto präziser können Handlungen geplant und nach ihrer wahrscheinlichen Wirksamkeit beurteilt werden. Doch viele, insbesondere große und komplexe Unternehmen bevorzugen nach wie vor die internen Informationsquellen zum Aufbau ihrer Planungsmodelle. So bestimmen Extrapolationen von Zeitreihen vergangener Erfolge – oder auch Misserfolge – den Blick in die Zukunft. Sie basieren überwiegend auf Daten des Rechnungswesens oder bestenfalls auf jenen der hauseigenen Marktforschung.

„Die Komplexität der Handlungen einer Organisation muss mindestens so hoch sein wie die Komplexität, die von außen oder innen auf die Organisation einwirkt.“

Michael Mirow

Diese enge Sicht reicht jedoch in der heutigen Zeit mit ihrer bisher nicht gekannten Dynamik, der das Unternehmen ausgesetzt ist, nicht mehr aus. Das gilt für technologische Entwicklungen ebenso wie für das Markt- und Wettbewerbsgeschehen. Zwar versucht eine Vielzahl von Anbietern intelligenter Datenbanken, den Unternehmen bei der Informationsbeschaffung unter die Arme zu greifen. Letztlich erhöht das aber eher die Informationsflut, statt die Information zu verbessern:

Was bisher fehlt, ist eine integrative, auf das Unternehmen bezogene Analyse der wichtigsten Trends in dessen Umfeld und ihre Zusammenführung zu einer umfassenden, auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichteten Sichtweise.

Diese primär aus externen Quellen erarbeitete Analyse wird in der nächsten Stufe mit dem internen Modell des Unternehmens zusammengeführt. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um die aus internen Quellen erstellte modellhafte Darstellung der geschäftlichen Zusammenhänge im Unternehmen. Ein solcher integrativer Ansatz würde zu einem „Quantensprung“ in der Qualität unternehmerischer Entscheidungen führen.

 

Erfolgsentscheidend: Mit digitalen Assistenz- und Analysesystemen strategische Entscheidungen wirkungsvoll unterstützen

Mit maßgeschneiderten Analysesystemen können Planungsmodelle schnell, effizient und auf der Basis umfassender und aktueller Informationen aufgebaut werden, um strategische Entscheidungen wirkungsvoll zu unterstützen. Dies wiederum hat unmittelbare Konsequenzen – auch für die Arbeitsteilung im Unternehmen. Der Grund hierfür ist in Ashby’s bereits erwähntem „Law of Requisite Variety“ zu suchen:

„Die Komplexität der Handlungen einer Organisation muss mindestens so hoch sein wie die Komplexität, die von außen oder innen auf die Organisation einwirkt.“

„Ashby’s Law“ ist die treibende Kraft für die notwendig hierarchische Architektur von Unternehmen. Die Tiefe einer Unternehmenshierarchie, die diesem Gesetz folgt, wird also formal durch die erforderliche Handlungskomplexität bestimmt. Die dadurch nötige Abstimmung über mehrere Ebenen hinweg konterkariert aber die Forderung von Schnelligkeit und Flexibilität.

Das Gegenmittel? – Handlungsfreiheit in definierten Grenzen auf allen Ebenen der Organisation. Doch diese erhöht zugleich die interne Handlungskomplexität. Die Unternehmensleitung muss verschiedene Sichtweisen wieder zusammenführen. Ein schwieriger Balanceakt ist gefragt.

Das richtige Maß an zu gewährender Freiheit muss sich in vielen Unternehmen erst einpendeln.

Michael Mirow

Wird zu viel Freiheit gewährt, verliert das Unternehmen seine Identität und droht zu zerfallen. Zu wenig Freiheit und weitgehende Konzentration der Entscheidungshoheit auf die Leitungsebene führt zu Erstarrung, Langsamkeit und fallweise auch zu falschen Entscheidungen.

 

Ein Balance-Akt: Die Schwestern "Freiheit & Autonomie" zulassen und trotzdem bändigen!

Gelingt dieser Balanceakt, kann die Organisation flacher, schneller und agiler werden. Information und ihre schnelle und zielgerichtete Verarbeitung wird so zu einer der wichtigsten Waffen im Wettbewerb. Gewinnen werden jene Unternehmen, die durch einen Informationsvorsprung schneller und treffsicherer handeln können.

Die institutionelle Macht der Hierarchie wird nie gänzlich verschwinden können. Auch die besten Informationen führen, soweit sie in die Zukunft weisen, immer zu unterschiedlichen Sichtweisen und Deutungen der Welt, zwischen denen auf einer übergeordneten Ebene zu wählen ist. „Bauchentscheidungen“ des Top-Managements ohne rationale Grundlage werden jedoch seltener. Die Zukunft gehört eher dem „informierten Entscheider am Puls des Geschehens" als dem "impulsiven Bauchentscheider“. Dieser Trend fordert aber auch neue Spielregeln: Handlungsfreiheit setzt die Freiheit in der Beschaffung von Informationen voraus – und zwar für alle!

Niemand kann dem Top-Management die Möglichkeit nehmen, auf die gleichen Informationsquellen wie die untergeordneten Ebenen zuzugreifen. Es muss sich zu wichtigen Details sein eigenes Bild verschaffen können. Wird davon aber durchgängig Gebrauch gemacht, verliert die Arbeitsteilung ihren Sinn, und das Unternehmen gerät erneut in die Komplexitätsfalle.

Alle Analysen der verantwortlichen Geschäftseinheiten auf der Top-Ebene nachzuvollziehen (die Quellen sind ja für alle verfügbar), würde zu erheblichen Zeit- und Reibungsverlusten führen. Umso wichtiger wird es, über alle Ebenen des Unternehmens hinweg "Verabredungen" zu treffen, wer was zu entscheiden hat. Diese Verabredung muss in letzter Konsequenz auch das Gebot der Nichteinmischung einschließen. Das setzt wiederum viel Vertrauen in das Urteilsvermögen der untergeordneten Ebenen voraus und darin, dass die gebotene Gründlichkeit bei der Informationsbeschaffung tatsächlich eingehalten wird. Dennoch: In Einzelfällen (!) muss ein kleiner und kompetenter Stab auf Ebene der Unternehmensleitung die Möglichkeit und das Mandat haben, die Prämissen und Details wichtiger Entscheidungsvorlagen zu überprüfen.

Aus der Informationsflut darf keine Informations-Sintflut werden!

Michael Mirow

Nach meiner Erfahrung ist dies allerdings nur in einer sehr geringen Anzahl von Entscheidungsfällen erforderlich. Meist deuten schon sehr früh schwache oder mitunter bereits starke Signale aus dem Umfeld der Planungsgruppe auf Skepsis gegenüber vorgelegten Plänen hin. Eine Überprüfung ist dann angezeigt. Welcher Art diese Signale sind und wie damit umgegangen werden kann, wird in einem der nächsten Kapitel diskutiert.

Trotz allem Bedürfnis nach mehr Information gilt: Aus der Informationsflut darf keine Informations-Sintflut werden! Es geht nicht nur darum, eine neue Dimension der Informationsbeschaffung und Entscheidungsvorbereitung zu erschließen. Auch der Umgang mit diesen Instrumenten muss verantwortungsvoll gestaltet und zwischen allen Ebenen der Organisation verabredet werden. Sonst besteht die Gefahr, dass aus einer Informationsflut eine Informations-Sintflut wird. Ob dann der rettende Berg Ararat noch erreichbar ist?

 

Und last but not least: Ein paar Reflexionsfragen

 

  • Werden in Ihrem Unternehmen zur Vorbereitung wichtiger Entscheidungen - über den Businessplan hinaus - alternative Modellrechnungen präsentiert?
  • Wird auf externe Datenquellen zur Darstellung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes Ihres Unternehmens/Geschäftes zurückgegriffen?
  • Werden digitale Assistenzsysteme zur Unterstützung der Entwicklung von Businessplänen genutzt?

II


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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischem Denken heraus mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.