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in-sights: the future of management

Konglomerate am Ende

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 4

 

Ist die Summe der einzelnen Teile mehr wert als das Ganze?


Die Geschäftskonzepte breit aufgestellter Unternehmen werden zunehmend infrage gestellt. Angezweifelt wird auch, ob die Zentrale dieser Unternehmen einen zusätzlichen Wert schafft, der über die Summe des Wertes der einzelnen Bereiche hinausgeht.  Die oft beschworenen Synergien zwischen teilweise sehr unterschiedlichen Unternehmensbereichen entpuppen sich mehr und mehr als unrealistische Wunschträume. Investoren sind eher der Meinung, dass die einzelnen Bereiche des Unternehmens in der Summe einen größeren Wert haben als das Unternehmen als Ganzes und fordern dessen Zerschlagung. Dahinter steckt mehr oder weniger latent auch die berechtigte Frage, wie solche komplexen Gebilde in heutiger Zeit überhaupt noch effizient und wertschaffend geführt werden können. Welchen Beitrag kann die Systemtheorie zu dieser Diskussion leisten?


 

Vielfach werden für eine Zerschlagung folgende Argumente angeführt:

  • Die zunehmende Dynamik im Markt- und Wettbewerbsumfeld verlangt von jeder Organisation ein hohes Maß an Schnelligkeit und Flexibilität. Komplexe und vielschichtige Führungsstrukturen bremsen die Wertentwicklung und sind eine Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit.
  • Akquisitionen, Joint Ventures oder Verkäufe werden erheblich erleichtert, wenn die zur Diskussion stehende Einheit bereits selbstständig oder sogar börsennotiert ist. In letzterem Fall können dann unter Umständen eigene Aktien als „Währung“ zur Gründung eines Joint Ventures eingesetzt werden.
  • Mangelnde Transparenz führt dazu, dass Potenziale zur Schaffung zusätzlicher Werte brach liegen.
  • Synergetische Zusammenhänge zwischen sehr unterschiedlichen Geschäften werden bezweifelt.
  • Jedes einzelne Geschäft erfordert die volle Aufmerksamkeit der Führung. Jede „Ablenkung“ durch jeweils unterschiedliche Geschäftsmodelle und Führungsanforderungen in einem Konglomerat vernichtet Wert.
  • Die Entscheidungswege sind lang und komplex. Zeitvorteile werden zu Zeitnachteilen.

Dabei bleiben die tatsächlichen Beweggründe meist im Hintergrund!

Investmentbanker und Fondsmanager lockt das große Geschäft. Mit dem Versprechen, große Wertsteigerungen zu erzielen, sammeln weltweit agierende Hedgefonds von Investoren Milliarden ein. Damit beteiligen sie sich – meist nur mit einer Aktienminderheit – an Unternehmen, bei denen sie Wertsteigerungspotenzial sehen. In der Folge reicht oft schon eine lediglich angekündigte Forderung nach grundlegenden strukturellen Maßnahmen (z.B. Verkauf unrentabler Sparten bis zur vollständigen Zerschlagung, oder auch nur ein neuer und von beharrendem Denken „unbelasteter“ CEO), um die Börsenkurse in Bewegung zu bringen.

Analysten sehen sich gerne in der Rolle der Besserwisser und spekulieren über ungehobene Schätze, nicht zuletzt auch im Interesse ihrer Arbeitgeber, der Banken und Investmenthäuser.

Die Unternehmensleitungen selbst schwanken zwischen dem Wunsch nach Kontinuität und Machterhalt einerseits und der zunehmend spürbaren Ohnmacht, die effiziente Führung eines hochkomplexen und breit aufgestellten Unternehmens in Zeiten großer Veränderungen sicherzustellen.

Die oft beschworenen Synergien zwischen teilweise sehr unterschiedlichen Unternehmensbereichen entpuppen sich mehr und mehr als unrealistische Wunschträume.

Michael Mirow

Doch wie kann man der zunehmenden Komplexität begegnen?

Der Einsatz neuester Führungsinstrumente aus dem Werkzeugkasten von Management 4.0 hilft, die zunehmende Komplexität in den Griff zu bekommen und die Vorteile einer integrierten Führung auszuspielen.

  • Synergiepotenziale zwischen einzelnen Sparten schaffen zusätzlichen Wert. Sie reichen von technologischen Gemeinsamkeiten – hier wird oft die Digitalisierung zitiert – über Synergien im Finanzbereich, dem Führungskräftepotenzial bis hin zu übergreifenden Vertriebspotenzialen und wertschaffenden Marken.
  • Eine breite Aufstellung bewirkt Risikostreuung. Schwächephasen in einzelnen Sparten können durch andere, gut gehende Geschäfte kompensiert werden. Das aggregierte Gesamtrisiko des Unternehmens wird dadurch verringert.
  • Eine breite Aufstellung sichert langfristig die Stabilität und Gesundheit des Unternehmens. Kurzfristiges Denken in Quartalsergebnissen und Aktienkursen kann zu einer Aushöhlung des langfristigen Renditepotenzials bis hin zum Untergang führen.
  • Kunden – insbesondere im Investitionsgüter- und Anlagengeschäft – haben größeres Vertrauen in die langfristige Stabilität und Zuverlässigkeit eines Lieferanten, der über lange Zeit auf einer Vielzahl von Märkten erfolgreich tätig ist.

Die vielfältigen Überlagerungen und Verflechtungen von Interessen lassen in den meisten Fällen kein eindeutiges Urteil zu. Jede Interessengruppe führt gute Argumente für ihren jeweiligen Standpunkt ins Feld. Hinzu kommen oft durch kurzfristige finanzielle Interessen motivierte Kampagnen von aktivistischen Investoren, Hedgefonds oder auch von einzelnen Aktionärsgruppen. Wir wollen uns in einigen Folgebeiträgen in erster Linie mit den Vor- und Nachteilen der jeweiligen Modelle aus der Perspektive der Führung befassen. Wie stichhaltig sind die von den verschiedenen Parteien vorgebrachten Argumente? Welche Schlussfolgerungen sind aus der Diskussion der Pros und Kontras für die Gestaltung zukünftiger Führungssysteme abzuleiten? Dabei werden die Erkenntnisse der Systemtheorie ebenso eine Rolle spielen wie die Möglichkeiten, die sich hinter dem Stichwort „Management 4.0“ (hier verstanden als ein auf die Digitalisierung zugeschnittenes Management) verbergen.  
 


In den kommenden Beiträgen werden wir uns diesen Fragestellungen in vier aufeinander folgenden Beiträgen nähern:


  • Konglomerate – Führung in Zeiten von Management 4.0
  • Synergien – Unwort oder Verheißung?
  • Unternehmenszentralen – Wertschaffung oder Wertvernichtung?
  • Macht der Führung vs. Macht der Märkte

II


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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischem Denken heraus mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.