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in-sights: the future of management

Komplexität als Chance und Bürde

AUS DER SERIE STRATEGIE & SYSTEMTHEORIE
Von Prof. Dr. Michael Mirow  –  in-sight Nummer 1

 

Schneller, aber auch gründlicher, lautet die Devise


Im Zeitalter von Management 4.0 ist unser unternehmerisches Umfeld gekennzeichnet durch eine kaum zu beherrschende Informationsflut, zunehmend beschleunigte technische Entwicklungen, neue Geschäftsmodelle und einen immer aggressiveren weltweiten Wettbewerb. Die Erfordernisse von Agilität und Dynamik in Verbindung mit einer konsistenten und auf Wettbewerbsstärke ausgerichteten Strategie sind für Unternehmer Chance und Bürde zugleich: Chance für die schnellen, innovativen, zwangsläufig auch disruptiven Unternehmer, die neue Märkte und Kunden erschließen und sich an die Spitze der Erneuerung stellen. Bürde für jeden, der sich von der enormen Informationsflut, der Dynamik und den technologischen Herausforderungen des wettbewerblichen Umfelds überfordert fühlt. Die Umstellung von Führungssystematik und Strategie auf den Level von Management 4.0 ist gefordert.


Auf einen gemeinsamen Nenner gebracht, wird diese Entwicklung getrieben durch wachsende Komplexität. Diese ist zunächst durch das Umfeld bedingt: Globalisierung, Digitalisierung, nahezu unbegrenzte und oft kostenlose Verfügbarkeit von Informationen zu jeder Zeit und an jedem Ort, technische Innovationen oder der Verdrängungswettbewerb durch völlig neue Geschäftsmodelle, um nur einige zu nennen, drängen das Management zu schnellem und gleichzeitig wohlüberlegtem Handeln, nach der Devise: Schneller, aber auch gründlicher. Denn auch jeder Fehler wird vom Kunden und vom Wettbewerb schneller und nachhaltiger geahndet - bis hin zur Bedrohung oder gar zum Verlust der Existenz.

 

Unternehmen müssen lernen, ihr Handeln schnell und konsequent an den Anforderungen der Umwelt und ihren eigenen Zielen auszurichten!

Unternehmen müssen lernen, nicht nur die enorme Komplexität externer Informationen zielgerichtet zu verarbeiten, sondern auch ihr Handeln schnell und konsequent an den Anforderungen der Umwelt und zugleich den selbst gesetzten Zielen auszurichten. Das bringt wiederum eine Zunahme der internen Handlungskomplexität mit sich. Die notwendige Vielfalt des eigenen Handelns wächst zwingend mit der Komplexität der äußeren Bedingungen, muss sich der Menge an verfügbarer Information, deren Analyse und der Geschwindigkeit des Geschehens im Umfeld anpassen. Dabei ist jedes Unternehmen gleichzeitig Opfer und Täter, erhöht es doch durch sein eigenes Tun die Komplexität der Umwelt, der es dann wieder zu begegnen gilt.

 

Die Komplexität der Handlungen einer Organisation muss mindestens so hoch sein wie die Komplexität, die von außen auf die Organisation einwirkt.

Bereits in den 1950-er Jahren wurde der Zusammenhang zwischen externer und interner Komplexität vom britischen Systemtheoretiker W. Ross Ashby erkannt, der diesen zunächst abstrakt als „Law of Requisite Variety“ (Gesetz der Komplexitätsentsprechung) formalisierte. Er gab damit den visionären Ideen von Norbert Wiener, dem Begründer der Kybernetik, eine formale Basis, deren Logik für alle komplexen Systeme gilt. Das von Ashby formulierte Gesetz besagt, dass die Handlungskomplexität einer Organisation mindestens so groß sein muss wie die Komplexität, die von außen auf die Organisation einwirkt, wenn sie diese äußere Komplexität erfolgreich kontrollieren will. Dieses zunächst aus der Untersuchung technischer Regelsysteme abgeleitete Gesetz wurde bald in seiner allgemeinen Bedeutung erkannt und auf die Gestaltung hochkomplexer Führungssysteme angewendet.

"Die notwendige Vielfalt des eigenen Handelns wächst zwingend mit der Komplexität der Umwelt!"

Michael Mirow

Abschirmung ist keine Lösung!

Als einfache Möglichkeit, sich gegen eine überhandnehmende Umweltkomplexität zu schützen und damit Ashby’s Gesetz zumindest kurzfristich zu überlisten, scheint sich die Abschirmung anzubieten. Schildkröten haben mit ihren Panzern diese Strategie mit Erfolg über viele Millionen Jahre praktiziert, Städte oder gar ganze Reiche wurden von Mauern umgeben (z.B. der römische Limes gegen die Germanen oder die chinesische Mauer gegen die Mongolen). Im Laufe der Geschichte wurden diese physischen Barrieren durch Handelsschranken aller Art oder auch Bündnisvereinbarungen ersetzt. Auf Unternehmensebene gilt Ähnliches: Tarifverträge, Normen, große Finanzpolster oder auch (verbotene) Kartellabsprachen sind bekannte und mitunter kurzfristig durchaus erfolgreiche Strategien zur Reduzierung der Umweltkomplexität. Dies allerdings nur so lange, bis ein Konkurrent einen Paradigmenwechsel einleitet und diese Abschirmungen einreißt. Das waren für die Schildkröten die Matrosen auf den Galapagos-Inseln, welche die armen Tiere einfach auf den Rücken legten und als lebenden Proviant auf ihre Schiffe luden, es waren neue Waffen zur Pulverisierung von Mauern oder es sind eben, in der Welt der Wirtschaftsunternehmen, neue und agile Wettbewerber, die mit innovativen Geschäftsmodellen Kunden und Märkte für sich gewinnen und die von der Tradition aufgerichteten Mauern ad absurdum führen.

Die Welt gehört auch in Zukunft nicht den Beharrenden, die sich mit Mauern abschirmen, sondern den Agilen, die sich aktiv mit der Komplexität der Umwelt, mit neuen Technologien, neuen Kundenbedürfnissen und neuen Geschäftsmodellen auseinandersetzen.

 

Um auf die Umweltkomplexität einwirken zu können, braucht es mehr Handlungsfreiheit in Unternehmen!

Natürlich ist die Unmöglichkeit, jenseits von Abschirmungen der Umweltkomplexität vollständig gerecht zu werden, auch Ashby und der Systemtheorie nicht entgangen. Die Antwort: Wenn ich keine eindeutigen Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen Umwelteinflüssen und eigenen Handlungsalternativen herstellen kann, muss ich eben ausprobieren, was hilft. Das heißt aber nichts anderes, als dass ich als Unternehmer Handlungsfreiheit haben und innerhalb meines Unternehmens gewähren muss, um jenseits deterministischer Verhaltensweisen neue Räume und Möglichkeiten zu öffnen.

Diese Räume beinhalten allerdings auch die Möglichkeit zu scheitern. Unbekanntem mit hinsichtlich seiner Auswirkungen Unbekanntem zu begegnen kann für ein Unternehmen tödlich sein. Auch hierauf gibt es Antworten. Sie wirken sich in ihrer Konsequenz auf Führungsstrukturen und Strategien von Unternehmen des 21. Jahrhunderts dramatisch aus. Es geht um eine Neubewertung

  • der Balance von Führung auf Unternehmensebene und Autonomie der Teileinheiten,
  • der Politik der Beschaffung und Strukturierung interner und externer Informationen,
  • der Verarbeitung dieser Informationen in adäquaten Simulationen und Planungsmodellen,
  • der stringenten Formulierung einer Strategie, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und damit auch das langfristige Überleben des Unternehmens sicherstellt.

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Der Autor

Michael Mirow
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Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung wirksamer Strategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischem Denken heraus mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.