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Ist ein zu kooperativer Führungsstil verantwortungslos?

Warum für den Philosophen Clemens Sedmak ein kooperativer Führungsstil dazu verleitet, sich vor Verantwortung zu drücken …

Klaudia Weber und Franz Bailom im Gespräch mit Clemens Sedmak


Neuere Führungsansätze wenden sich immer mehr vom Denken in hierarchischen Strukturen ab. Sie betonen stattdessen das Miteinander von Menschen. In diesem Zusammenhang ist häufig von Empowerment und Eigenverantwortung die Rede. Der Philosoph und Theologe Clemens Sedmak kann diesen Entwicklungen aber nicht nur Positives abgewinnen. Denn mit diesem sogenannten kooperativen Führungsstil sei auch die Gefahr verbunden, sich unter dem Deckmantel eines modernen und partizipativen Führungsstils vor Entscheidungen und Verantwortung zu drücken. Erfahren Sie in diesem Beitrag mehr über zentrale Führungsaspekte wie Verantwortung, Fehlerkultur und den richtigen Umgang damit. Und vor allem, warum symmetrische Beziehungen, bei denen Führungskraft und Mitarbeiter auf Augenhöhe zusammenarbeiten, nicht immer sinn- und verantwortungsvoll sind.


Nicht jede Beziehung kann symmetrisch sein!

Clemens Sedmak: Bei Führungsverantwortung geht es auch darum zu erkennen, dass nicht JEDE Beziehung auf ALLEN Ebenen symmetrisch ist bzw. sein kann. Eine Tendenz in der Führungsarbeit geht aber immer mehr in diese Richtung. Natürlich ist es gut, wenn man sein Gegenüber als gleichwertiges, ebenbürtiges, symmetrisches Wesen anerkennt. Aber das Ganze muss man kontextbezogen durchaus differenziert betrachten – vor allem bei Kindern und in der Führungsarbeit. Am Beispiel einer Arzt-Patienten-Beziehung wird vielleicht am ehesten deutlich, was ich damit meine: Hier gibt es in der medizinischen Führungsethik Diskussionen rund um das Thema „Partnerschaftsmodell“. Was heißt das?

Beide – Arzt und Patient – handeln gemeinsam das Behandlungsprogramm aus. Nun könnte man aber den Verdacht hegen, dass dieses Prozedere vielleicht auch damit zu tun hat, dass man als Arzt mit einem derartigen Modell die eigene Verantwortung leichter abgeben kann, ganz nach dem Motto: „Sie haben ja dem Behandlungsplan und der Operation zugestimmt!“ Wenn ich aber Patient bin, erwarte ich, dass mich der Arzt nicht nur ausreichend informiert, sondern auch Position bezieht, etwa in dieser Form: „Es gibt sieben Möglichkeiten und ich würde Ihnen folgende Variante vorschlagen, weil …“.

Hier ist man also in der Führungsverantwortung als Arzt oder Ärztin gefordert, KEINE symmetrische Beziehung zu konstruieren, erstens, weil ich als Patient ein „leidender Mensch“ und entsprechend eingeschränkt bin, und zweitens, weil es mir an Kompetenz fehlt. Selbst wenn ich Medizin studiert hätte, wäre ich angeschlagen und somit in dieser Situation in einer asymmetrischen Position. Das hat für mich etwas mit Verantwortung zu tun. Es gibt also so etwas wie verantwortungslose Symmetrie und verantwortungsvolle Asymmetrie.

Eine Asymmetrie im Verhältnis von Führungskraft und Mitarbeitern ergibt sich zum Beispiel durch die ungleiche Informationsverteilung: Wer hat den Gesamtkontext im Blick und kann somit über die Tragweite der Entscheidungen Bescheid wissen? Ein „partizipativer Führungsstil“ erfüllt also nur dann seinen Zweck, wenn die Beteiligten über den gleichen Informationsstand verfügen. Andernfalls sind Überforderungen und Fehlentscheidungen vorprogrammiert, was mich auch schon zum nächsten Thema führt.

Verantwortung heißt, eine Fehlerkultur zu erarbeiten und Menschen nicht 'auszuquetschen'

Clemens Sedmak: Wenn Fehler passieren, geht es darum, als Führungskraft dahinterzustehen, sich den Fehler genau anzuschauen und als lernende Organisation aus diesen Fehlern zu lernen. Darin sehe ich die ERSTE große Herausforderung. Es geht also um eine Fehlerkultur und um die Frage: Wie kann man Mitarbeiter, die es nicht gewohnt sind zuzugeben, dass sie überfordert sind oder Hilfe benötigen, in ein Denken einführen, das mehr mit dem Willen zum LERNEN zu tun hat und weniger mit der Angst vor dem VERSAGEN. Das ist auch eine Herausforderung auf Führungsebene.

Eine ZWEITE Kernaufgabe in der Führungsarbeit würde ich darin sehen, Potenziale zu erkennen und zu fördern, ohne die Menschen dabei „auszuquetschen“. Alain Ehrenberg, ein bekannter französischer Soziologe, hat ein Buch mit dem Titel „Das erschöpfte Selbst“ geschrieben. Darin macht er sich Gedanken darüber, warum psychische Erkrankungen und Depressionen in der Gesellschaft derart zunehmen. Im Buch gibt es dazu folgenden Antwortversuch: Immer mehr Menschen befinden sich in einer Rolle, die sie nicht ausfüllen können. Man muss vorgeben, jemand anderer zu sein, und das ist auf Dauer anstrengend. Das heißt, eines Tages ist man erschöpft.

Es geht darum, Menschen dazu zu ermuntern, die in ihnen liegenden Möglichkeiten zu sehen

Clemens Sedmak: Ein anderes Buch von Ehrenberg trägt den Titel „Das Unbehagen in der Gesellschaft“. Hier geht es um die Kernfrage unserer heutigen Gesellschaft, die da lautet: Was KANN ich? Es geht also nicht mehr um die einstmals entscheidende Frage: Was SOLL oder was DARF ich? Diese Fragen wurden von normativen Systemen beantwortet.

Heute muss jeder Mensch ein großes Portfolio an Fähigkeiten mitbringen und diese auch nachweisen können. Wir sehen das etwa im Niedriglohnsektor. Als Wurstverkäufer oder -verkäuferin in einem Supermarkt muss man inzwischen schon ganz selbstverständlich englische Bestellungen entgegennehmen, Beratungsgespräche führen und mit überheblichen und schwierigen Kunden umgehen können. Auch die klassischen Sekretärinnen und Sekretäre gibt es nicht mehr. Früher ging es darum, Diktate abzutippen und Briefe zu schreiben. Der Job als solcher wird in der Zwischenzeit zwar nicht sehr viel besser bezahlt, aber eine Sekretärin oder ein Sekretär muss immer mehr Fremdsprachenkenntnisse, Fähigkeiten am Computer und Social Skills vorweisen können. Das Repertoire an vorzuweisenden Kompetenzen wächst also stetig an.

Alain Ehrenberg meint dazu: „Der einzelne Mensch, aber auch die Gesellschaft als Gesamtes wird damit zunehmend überfordert.“ Und hier sehe ich eine explizite Aufgabe in der Führungsverantwortung. Es geht darum, Menschen dazu zu ermuntern, ihr Potenzial – die in ihnen liegenden Möglichkeiten – zu sehen. Es gilt aber gleichzeitig, dafür Sorge zu tragen, dass diese Menschen sich nicht überfordern und ausbrennen. Man muss als Führungskraft also viel Menschenkenntnis haben und die Potenziale der Mitarbeiter gut einschätzen können. Gleichzeitig darf man aber nicht den Fehler machen, diese Person nur über die „Maximierung ihrer Skills“ wahrzunehmen.[i]

II

HINWEIS:

[i] Das Interview ist in seiner gesamten Länge der Zeitschrift IMP Perspectives, Ausgabe 4 zu entnehmen: Weber, K.; Anschober, M. (2012/13). Die Philosophie des Führens. Oder: Warum Führung keine Kunst oder Wissenschaft ist, sondern eine Philosophie und Haltung. IMP Perspectives 4, Leadership-Logiken der Zukunft: Macht.Führung.Sinn. (S.49-59)

 

 

 


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Clemens Sedmak
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Der österreichische Theologe und Philosoph ist ein vielbeschäftigter Mann: Er ist Leiter des Zentrums für Ethik und Armutsforschung der Universität Salzburg sowie des wissenschaftlichen Beirats des internationalen Forschungszentrums für soziale und ethische Fragen - ebenfalls in Salzburg. Seit 2018 ist er als Professor an der Keough School of Global Affairs der University of Notre Dame in den USA tätig. Immer dann, wenn er gerade "greifbar" ist, erhalten wir wertvolle in-sights in sein Denken.