Facebook Pixel

Das strategische Führungssystem: eine Checkliste

MANAGEMENT 4.0 & STRATEGY: 
Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Michael Mirow
in-sight Nummer 17  


Über die Integration der strategischen Planung in die Budgetierungs- und Berichtsroutine


In einem früheren Beitrag (in-sight 13: „Vom Denken zum Handeln – die Kunst der Umsetzung“)  wurden vier Elemente diskutiert, deren Zusammenspiel essenziell für die Umsetzung einer Strategie ist: Kommunikation, Methodendisziplin, Prozessdisziplin und – last but not least – Kontrolle & Konsequenz. Die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung ist ein Führungssystem, das diese vier Elemente in sich vereint. In diesem Beitrag werden die Grundelemente eines solchen Führungssystems beispielhaft vorgestellt. Es kann gleichzeitig als Blaupause und Checkliste für die Gestaltung eines spezifisch auf das jeweilige Geschäft und die Führungsphilosophie angepassten Prozesses dienen.


In vielen etablierten Unternehmen mit bewährten Abläufen und Strukturen ist die strategische Planung als Prozess nicht in die jährlichen Routinen der Budgetierung und Berichterstattung integriert. Begründet wird das oft damit, dass die Strategieentwicklung als kreativer Prozess nicht in das bürokratische Korsett einer Budgetierungs- und Berichtsroutine gezwängt werden sollte. Die Folgen einer solchen Trennung sind jedoch häufig Reibungsverluste und Redundanzen im zeitlichen Ablauf. Auch Kämpfe um die Hoheit über die Daten, z.B. zwischen der strategischen Planung und dem Controlling, sind unausweichlich. Zudem wird durch die Verknüpfung von Strategie, Budgetierung und Berichterstattung der Druck erhöht, Strategien in konkrete und budgetwirksame Handlungen umzusetzen. In diesem Beispiel gehen wir von einem integrierten Prozess aus, der gleichzeitig der Kreativität den notwendigen Freiraum gibt. Dabei betrachten wir vier Elemente des strategischen Führungssystems:

  1. Strategiekonferenz – erweiterter Führungskreis
  2. Jährliche Strategiegespräche – Bereich Unternehmensleitung
  3. Strategische Sonderprojekte
  4. Quartalsgespräche
     

1. STRATEGIEKONFERENZ ERWEITETER FÜHRUNGSKREIS


Einmal jährlich sollten sich die wichtigsten Führungskräfte des Unternehmens für 1,5 – 2 Tage treffen, um sich über die grundlegenden strategischen Ziele des Unternehmens über alle Ebenen auszutauschen. In einem Großunternehmen kann das einen Kreis von einigen Dutzend bis zu mehreren hundert Personen umfassen, wie z.B. die Führungkräfte der Geschäftseinheiten, wichtiger Auslandsgesellschaften, übergreifender Zentralfunktionen und Stäbe.

Ein solches Treffen sollte zweckmäßigerweise vor Beginn der jährlichen Planungs- und Budgetierungsrunde stattfinden. So können die richtigen Akzente für die anstehenden Strategiegespräche gesetzt werden. Es dient primär der Kommunikation. Dabei geht es vordergründig um die Kommunikation und Erläuterung der Unternehmensstrategie vor dem gesamten Führungskreis. Ein zweiter und vielleicht sogar wichtigerer Aspekt ist jedoch, dass die Unternehmensleitung bei diesen Treffen nicht nur sendet, sondern dass sie Anregungen und Stimmungen aus dem Kreis führender Mitarbeiter aufnimmt.


Zuhören ist wichtiger als Verkünden

Neben Vorträgen der Unternehmensleitung zur Strategie haben sich Workshops zu unterschiedlichsten Themen als sehr wirkungsvolles Instrument erwiesen.
 


2. JÄHRLICHE STRATEGIEDURCHSPRACHEN - BEREICH UNTERNEHMENSLEITUNG


Vor Beginn eines neuen Geschäftsjahres sollte die Unternehmensleitung mit jedem Bereich ein ausführliches Strategiegespräch über die von ihm geführten Geschäftseinheiten vorsehen. Das geschieht zweckmäßigerweise im Rahmen der jährliche Planungsroutine. Wichtigste Inhalte sind:

  • Rückblick auf das vergangene Geschäftsjahr: größte Erfolge und Misserfolge
  • Diskussion der Geschäftsstrategie, Bestätigung oder Veränderung der Schwerpunkte
  • Diskussion und Verabschiedung der Businesspläne
  • Diskussion und Verabschiedung des Jahresbudgets
     

Teilnehmer der Plangespräche:


Geschäftsführung/Vorstand, Leiter des jeweiligen Bereichs, allenfalls Leiter Controlling und Strategische Planung. Eine verbreitete Praxis ist, diese Gespräche mit einem großen Teilnehmerkreis (z.B. Leiter aller Bereiche und wichtiger zentraler Stäbe) durchzuführen. Das soll der Transparenz dienen, Synergien heben und den Erfahrungsaustausch fördern. Auf der anderen Seite lässt sich in einem großen Kreis nur sehr schwer eine sachorientierte Diskussion führen. Es droht die Gefahr, dass es zu unternehmenspolitischen Schaukämpfen kommt, dass dem äußeren Schein größere Bedeutung beigemessen wird als einer offenen Diskussion komplexer strategischer Probleme. Erfahrungsgemäß ist daher ein kleiner Kreis vorzuziehen, der auf die unmittelbaren Verantwortlichen beschränkt bleibt. Nur dann gibt es eine Chance, dass sich jenseits aller Shows und Selbstdarstellungen ein sachorientiertes Gespräch entwickelt.
 


Berichtsstruktur:


Die Diskussion der Strategien erfolgt ausschließlich auf der Ebene der Geschäftseinheiten, für die eine einheitliche und umfassende Strategie formuliert werden kann. In großen Unternehmen können das einige Dutzend bis – in breit diversifizierten Konzernen – sogar an die hundert Einheiten sein. Mit einer so großen Anzahl von Geschäftseinheiten ist die Organisation von Einzelgesprächen auf Ebene der Unternehmensleitung schwierig. Entsprechend der Organisation müssen daher auch im Berichtssystem Zwischenhierarchien eingezogen werden. Sie bilden die Organisationsstruktur ab, sind aber in der Regel keine eigene strategische Einheit (in-sight 7: „Unternehmensorganisation – mit der Matrix leben“). Erfahrungsgemäß kann eine Unternehmensleitung nicht mehr als 8 – 10 Geschäftseinheiten direkt führen.


Die Bereiche berichten über die Strategien und Budgets der von ihnen geführten Geschäftseinheiten

Ein eigenständiger Bericht dieser Zwischenhierarchie (als „Spanbreaker“) beschränkt sich auf eine kurze Zahlenübersicht und evtl. übergreifende Projekte zur Optimierung von Gemeinsamkeiten.
 


Dauer der Plangespräche:


Die Dauer der Gespräche sollte flexibel angesetzt werden. Für Bereiche mit eher unproblematischen Geschäftseinheiten reicht oft ein halber Tag. Hält ein Bereich problembehaftete Geschäftseinheiten in seinem Portfolio, sollte eher ein ganzer Tag vorgesehen werden.


Sonderdurchsprachen für problematische Geschäftseinheiten

Stellt sich im Verlauf der Diskussion heraus, dass dieser Zeitrahmen für die eine oder andere problembehaftete Geschäftseinheit nicht ausreicht, sollte ein separates Strategiegespräch im Rahmen einer ein- oder mehrtägigen Klausur mit der Bereichs- und Unternehmensleitung verabredet werden, an der die Leitung der Geschäftseinheit und wichtige Schlüsselmitarbeiter aus den Ressorts teilnehmen. Erfahrungsgemäß sind kaum jemals mehr als etwa 5% bis maximal 10% der Geschäftseinheiten von einer solchen „Sonderbehandlung“ betroffen.

 


Unterlagen für die Plangespräche:


Weniger ist mehr! Die weit verbreitete Praxis, mit Unterlagen von 100 Seiten und mehr in solche Gespräche zu gehen, ist ein Irrweg.


Wie weit soll der Formalismus gehen?

Für Diskussionsstoff sorgt auch oft die Frage, wie weit die Vereinheitlichung gehen sollte. Einerseits engen starre Vorgaben die notwendige Kreativität in der Entwicklung und auch Darstellung der strategischen Pläne ein, andererseits besteht die Gefahr, dass die formale Freiheit zu einer schlecht strukturierten Unterlage führt, wo der Wald vor lauter Bäumen nicht gesehen wird.

Sehr gute Erfahrungen hat der Autor mit einer „strategischen Visitenkarte“ gemacht. Sie fasst alle strategisch relevanten Informationen über eine Geschäftseinheit auf einer Seite zusammen, ergänzt durch ein auf wenige Kennzahlen reduziertes Zahlenblatt.
 


Die strategische Visitenkarte fokussiert auf die vier Säulen der strategischen Planung:


  1. Was ist das Geschäft? (Segmentierung)
  2. Stärke im Wettbewerb
  3. Attraktivität des Umfelds
  4. Operative Effizienz

Die wichtigsten strategischen Ziele sind übersichtlich dargestellt, die Meilensteine und Verantwortlichkeiten transparent. Abb. 1 stellt eine „strategische Visitenkarte“ beispielhaft dar. Sie muss selbstverständlich für jedes Unternehmen und jedes Geschäftsmodell individuell gestaltet werden.

Abbildung 1:


mehr zu den 8 Themenbereichen erfahren


Die strategische Visitenkarte wird um ein Blatt mit den wichtigsten Kennzahlen ergänzt. Das könnten z.B. sein:

  • Auftragseingang (vor allem im Anlagen- und Systemgeschäft)
  • Umsatz (€) und ggfs. Absatz (Stück), Änderung gegenüber Vorjahr in %
  • Ergebnis (ebit)
  • Marge in % vom Umsatz/% vom eingesetzten Vermögen
  • Forschungs- und Entwicklungs-Kosten
  • Investitionen ins Sachanlagevermögen
  • Umlaufvermögen, Vermögensumschlag
  • Mittelzufluss +/–
  • Wertschaffung

Diese Liste ist nur als Beispiel zu sehen und orientiert sich letztlich an der vom Unternehmen gewählten Führungssystematik. Die Zahlen werden vom Controlling bereitgestellt.

 


Planungshorizont: Wie weit reicht der Blick in die Zukunft?


Oft wird die Frage nach der darzustellenden Zeitspanne diskutiert. Relativ schnell ist man sich über die Vergangenheit einig: 2 Jahre sowie das laufende Geschäftsjahr. Darauf folgt naturgemäß das kommende Jahr als Budgetjahr. Bezüglich der weiteren Zukunft gehen die Meinungen auseinander: Strategische Puristen sehen ein Minimum bei 5 Zukunftsjahren. Nur dann könne man wirklich Veränderungen sehen, können anspruchsvolle und realistische Meilensteine gesetzt und später das Erreichte an den Zielen gemessen werden. Pragmatiker hingegen argumentieren:

  • Eine realistische Planung ist über einen Zeitraum von 5 Jahren kaum möglich.
  • Einschneidende Maßnahmen werden gerne hinausgezögert – es sind ja noch 5 Jahre Zeit, bis das Ergebnis die anvisierten „himmlischen Sphären“ erreicht.
  • Ein Nachfassen nach 1 – 2 Jahren wird gerne als „unfair“ empfunden. Die große Zukunft erfordert halt noch Vorleistungen...
  • Bis zum Ende des Planungszeitraums sind alle Probleme (laut Plan) gelöst. Wie sollte es auch anders sein? Nach fünf Jahren noch offene Probleme? Undenkbar! Da es aber selten genauso läuft wie geplant, gibt es wohl kaum einen 5-Jahresplan, der nicht mehrmals revidiert wird (die anspruchsvollen Gewinnziele werden ja immer ans Ende der Planungsperiode platziert) und dadurch zu einer Folge von sogenannten „Hockeysticks“ mutiert (kurzfristig noch Probleme – Ergebniskurve zeigt nach unten, mittelfristig werden die Probleme gelöst, die Kurve zeigt deutlich nach oben. Nur – das eben jedes Jahr...).

Pragmatiker ziehen aus diesem Grund einen Planungshorizont von 3 Jahren vor (ein Budgetjahr + zwei Zukunftsjahre als Grobplanung):

  • Ein Zeitraum von 3 Jahren ist überschaubar und kann ein realistisches Bild zeigen.
  • Der Handlungsdruck wird erhöht. Auch ein 3-Jahresplan sollte nicht mit ungelösten Problemen enden.
  • Ein Nachfassen nach 1 – 2 Jahren ist dann eigentlich selbstverständlich, ist man doch schon relativ nah am Planungshorizont und damit der präsumptiven Lösung aller Probleme.
  • Revidieren sollte man einen 3-Jahresplan nur bei wirklich gravierenden und unvorhergesehenen Änderungen der Prämissen.

 

Der 3-Jahres-Planungshorizont hat sich bewährt

Natürlich gibt es Geschäfte, die vor allem aufgrund langer Entwicklungszeiten und entsprechend langer Produktlebenszyklen einen Planungshorizont von 5 oder gar 10 Jahren erfordern. Beispiele dafür sind neue Betriebssysteme für IT-Anwendungen, eine neue Generation von Fernzügen, neue Kraftwerkstechnologien oder auch Mobilitätskonzepte. Auch fast alle Neuentwicklungen von Medikamenten in der Pharmaindustrie haben sehr viel längere Planungshorizonte. Dem stehen Geschäfte gegenüber, für die ein 3-Jahreshorizont schon zu lang ist, z.B. Smartphones oder ähnliche konsumorientierte Digitalgeräte bzw. Dienstleistungsangebote der Digitalindustrie.

Jeder einzelne Geschäftsplan sollte sich am Rhythmus der Innovationszyklen des jeweiligen Geschäftes orientieren. Dieser kann von 1 Jahr bis zu 10 Jahren und weiter reichen. In den spezifischen Geschäftsplänen müssen die jeweiligen Planungshorizonte diskutiert, und vor allem müssen Prämissen und Risiken bewertet werden. Das erfordert eine gesonderte Diskussion außerhalb des jährlichen Planungszyklus. Für einen integrierten Plan über alle Geschäftseinheiten hat sich ein Planungshorizont von drei Jahren bewährt. Alles, was darüber hinausgeht, ist meistens Makulatur.

 


3. STRATEGISCHE SONDERPROJEKTE


Wie bereits erwähnt, wird es nicht immer möglich sein, die Strategie einer Geschäftseinheit im Rahmen eines jährlichen Strategiegesprächs mit hinreichender Gründlichkeit zu diskutieren. Wir hatten bereits vorgeschlagen, für eine vertiefte Diskussion eigene Strategiedurchsprachen in Form von Klausuren/Workshops durchzuführen, möglichst vor Ort und unter Beteiligung der Führungsmannschaft der betroffenen Einheit.

Gesonderte Strategiegespräche sollten auch für übergreifende Themen aus Technik und Marketing, Schwerpunktprogramme (z.B. Umsatzsteigerung, Kostensenkungen, Erschließung einer Region) oder auch für Themen von gesellschaftspolitischer Relevanz vorgesehen werden.

Keiner weiteren Erläuterung bedürfen Sonderthemen wie Akquisitionen, Desinvestments oder auch große Investitionsvorhaben, etwa der Aufbau einer neuen Fertigungslinie oder gar eines Fertigungsstandorts. Sie werden dann in die Sitzungen der Unternehmensleitung eingebracht, wenn es terminlich erforderlich ist.


4. QUARTALSGESPRÄCHE


Über die Routine des monatlichen oder quartalsmäßigen schriftlichen Controlling-Berichtes hinaus sollte einmal im Quartal im engsten Führungskreis (Unternehmensleitung, Leiter der Bereiche, Leiter der wichtigsten Stäbe) eine Besprechung der wichtigsten Ereignisse und Zahlen erfolgen. Damit sollen drei Ziele erreicht werden:

  1. Aktuelle Information des engsten Führungskreises über die Lage des Unternehmens und seiner Bereiche,
  2. Diskussion und Entscheidung über kurzfristig notwendige Anpassungsmaßnahmen zur Gewährleistung der Zielerreichung,
  3. Teambildung: Das oberste Führungsgremium des Unternehmens (Vorstand/Geschäftsführung), die Leiter der Bereiche sowie die wichtigsten Stäbe müssen sich als Team für das gesamte Unternehmen verantwortlich fühlen. Sie müssen bei übergreifenden Themen zusammenarbeiten und sich in der Wahrnehmung ihrer jeweiligen Verantwortungen gegenseitig mit Erfahrungen und Anregungen unterstützen. Das kann mit der Kommunikation über elektronische Medien allein nicht erreicht werden.

 

Persönliche Begegnungen können nicht durch elektronische Medien ersetzt werden

Kontrovers diskutiert wird immer wieder die Frage, ob unterjährig – z.B. anlässlich von Quartalsdurchsprachen – auch eine Anpassung der Budgets oder sogar der mittelfristigen Pläne erfolgen sollte. Das ist nach Meinung des Autors nicht angesagt: Budget und Mittelfristplan werden einmal jährlich vorgestellt und verabschiedet. Eine unterjährige Anpassung führt zu Beliebigkeit und in letzter Konsequenz immer dazu, dass sich die Pläne dem Ist-Zustand anpassen statt umgekehrt. Ein Plan dokumentiert, was die Geschäftseinheit sich vorgenommen hat. Abweichungen – gleich, ob die Ursachen intern oder ob sie extern und damit unkontrollierbar sind – sollten am Ende des Geschäftsjahres aufgezeigt und analysiert werden. Falls notwendig, müssen daraus Konsequenzen gezogen werden – das können eine Anpassung des Planes, eine Entscheidung über Sondermaßnahmen oder auch personelle Konsequenzen sein.

 

Keine unterjährigen Budget-Anpassungen!

Dem nicht nur verständlichen, sondern sogar notwendigen Ziel, das Jahr möglichst überraschungsfrei abzuschließen, kann eine quartalsweise angepasste Prognose Rechnung tragen. Auch diese wird dann aber am verabschiedeten Budget bzw. Plan gemessen und ist selber kein Maßstab für den Soll/Ist-Vergleich. Weicht sie signifikant vom Plan ab, müssen allenfalls Sofortmaßnahmen beschlossen werden.

 


DER PLANUNGSKALENDER FASST ALLES ZUSAMMEN


Es ist offensichtlich, dass eine solche Planungssystematik im Jahreskalender eines Großunternehmens viel Raum einnimmt und einer sorgfältigen Taktung bedarf. Eine Reihe von Terminen und Abläufen muss berücksichtigt werden. Das betrifft z.B. die Zeit, die benötigt wird, um über alle Ebenen der Organisation einschließlich der weltweiten Peripherie ein Budget oder einen Geschäftsplan zu erstellen sowie ebenso die Zeit, die das Controlling für die Erstellung des Quartalsabschlusses braucht. Des Weiteren ist zu berücksichtigen, welche Gremien (z.B. Aufsichtsrat) zu informieren sind, bevor die Quartalsergebnisse im Unternehmen und dann auch in der Öffentlichkeit kommuniziert werden. Notwendige „besprechungsfreie“ Zeiten sind ebenfalls vorzusehen – z.B. für Auslandsreisen, externe Veranstaltungen bis hin zu Ferien.

Zweckmäßig ist, alles in einem „Planungskalender“, der alle Teile des Durchsprachen- und Berichtszpuzzles des Unternehmens im Jahresverlauf enthält, festzulegen. Abb. 2 zeigt – wiederum exemplarisch – wie dies aussehen könnte. Selbstverständlich muss auch hier jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden.

Abbildung 2

II

Der Autor

Foto: Michael Mirow
Michael Mirow
alle Artikel
Professor Michael Mirow war in der Siemens AG für die Gestaltung der Planungs- und Führungssysteme sowie die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategien verantwortlich. In einer Reihe von Kurzbeiträgen gibt er regelmäßig "in-sights", die Ansätze aus dem systemischen Denken mit seiner langjährigen Erfahrung verbinden.